退職が増える「3年目」「5～7年目」社員 退職と“静かな退職”への予防策
管理職になりたがらず、優秀な社員ほど早く辞め、積極的に組織貢献をする社員も減っている――。昨今、こうした若手・中堅社員を取り巻く問題が積み重なり、管理職不足が深刻化しているという。
リクルートマネジメントソリューションズ（リクルートMS）は、「若手・中堅社員の管理職志向と離職」に関する説明会を実施。最新の調査・研究を基にした現状分析と、管理者不足の予防策について共有した。
リクルートMSの主任研究員である小松苑子氏は、「管理職不足の問題を解決するためには、“成長欲求のある社員の離職（リアルな退職）”や、“仕事を広げない中堅社員（静かな退職）”をいかに予防して、今の人材を活かし、管理職を充足させていくかを考える必要がある」と説明する。
昨今の若手・中堅社員をめぐる問題
「3年目」と「5～7年目」に離職意向が高まる理由
説明会の前半では、リクルートMSの主任研究員の内藤淳氏から、以下の3つの調査・研究を基に、若手・中堅社員の「管理職志向」や「離職」の現状について説明された。
・「若手・中堅社員の組織適応に関する現状把握調査」：入社1～12年目の2110名を対象に2025年2月実施
・「中堅社員の成長経験に関する実態調査」：入社5～19年目までの650名を対象に2024年3月実施
・「若年・中堅就業者の自発的な離職・離職意向に関する研究」：社会人1年目から8年目までの1108名を対象に2024年8月実施
リクルートマネジメントソリューションズ 技術開発統括部 研究本部 HR Analytics & Technology Lab 主任研究員 内藤淳氏 / 統括部HRDサービス推進部 トレーニングプログラム開発グループ 主任研究員 小松苑子氏
まずは、若手・中堅社員の「管理職志向」の現状だ。入社1年目から12年目の社員に「管理職を目指したいか」を尋ねたところ、「目指す気持ちがない」という社員が約65%と多数派となった。やはり管理職志向は高いとは言えず、調査では、高度な専門職を目指す「エキスパート職志向」や職務等級などのランクアップを目指す「昇級志向」と比べても低い傾向が見てとれた。
この管理職志向を年次別にみると、入社3年目から7年目にかけて低下してき、8年目以降から上昇しているという。
年次別の管理職志向
続いて、若手・中堅社員の「リアルな退職」に対する意識だ。
入社1年目から12年目の社員における離職意向は、「3年目」および「5年目から7年目」の2つの時期に高まっていることが明らかになった。この2つの時期に何が生じているのか。
年次別の離職意向
直近の1年間における“成長につながった経験”の有無から分析すると、3年目は、「自身の企画・アイディアを提案・実行した経験」「大きな業績やプロジェクト成果の責任を負う経験」「チームやプロジェクトをマネジメントする経験」といった成長につながる経験が急拡大する時期だという。その逆で、5年目から7年目は、これらの経験が停滞する時期だ。
また、“自分起点”で仕事の範囲や役割、責任を広げる「拡張的ジョブクラフティング」の行動が、離職意向が高まる3年目、5年目から7年目において消極的になるという傾向も見られる。
年次別の成長につながる経験の有無
これらの調査結果から入社3年目は、仕事の領域が急拡大して、「仕事についていくのに精一杯になりやすい」時期といえる。仕事の全体を見通せずに、自身でハンドルが握れず、様々な不満が高まり、結果、退職率も高くなると推測される。周囲から本格的な独り立ちを求められる時期でもあり、調査結果からは上司が意図して関わりを弱めている可能性も見られ、キャリアビジョンも描きづらくなる。
一方の5年目から7年目は、仕事の負荷は上がるものの、これまでのように仕事の領域は広がらず、「同じ仕事を繰り返していると感じやすい」時期となる。この時期に待っているだけでは成長機会は得られず、社内でキャリアの展望も抱けないという“停滞の壁”にぶつかり、離職意向が高まる。
こうした要因もあり、7年目までは管理職志向も下がり続けるが、8年目が転換点となる。この8年目は多くの企業で、係長などの準管理職的な立場への「昇格」を検討するタイミングとなり、「評価や昇進について周囲との差がつき始める」時期である。昇格者は明確な役割が与えられ、「この会社で上を目指そう」という気持ちが定まっていくことが、管理職志向が高まる理由だという。ただ、「その前に停滞期があるというのが非常にもったいない」と内藤氏。
もうひとつリアルな退職に関わるのが、若手・中堅社員の「キャリア意識」だ。入社5年目から19年目の社員に「キャリア開発のためであれば今の会社にこだわらない」か尋ねると、否定派（27%）と比べて肯定派（37%）の方が多くなっている。調査では特に、キャリア形成意欲が高く、職務遂行能力が高い層ほど、望むようなキャリア発達の見通しが持てずに転職していく。
キャリア開発志向の現状
時代の変化と「リアルな退職」「静かな退職」による負の連鎖
最後に、積極的に組織貢献をしない、つまり組織への適用が低い「静かな退職」についての社員の分析結果だ。
1年目から12年目の社員を、働く上で生活やプライベートを第一に考える「生活重視型」とやりがいさえあれば仕事に打ち込む「仕事重視型」に価値観で分類すると、生活重視型の組織への適用状況が軒並みが低くかったという。
さらにここに、キャリアの考え方の違いである、将来の目標をキャリア形成の軸とする「目標志向型」と今できること軸とする「現在起点型」を組み込むと、「現在起点型」×「生活重視型」が離職意向が高く、組織への適用状況も著しく低くなっている。
社員の価値観やキャリアの考え方による離職率・組織への適用率
上述のような背景でリアルな退職が進行する一方で、離職しない中堅社員も、「生活を重視」し、「目指す将来像が描けない」場合に、ワークエンゲージメントが低い状態のまま仕事を広げず、静かな退職に陥っていく。
内藤氏は、「終身雇用制度の崩壊、人材の流動化、多様な働き方の浸透により、所属会社で昇進していくことがビジネスパーソンのロードマップではなくなった。そこに２つの退職『リアルな退職』と『静かな退職』が重なることで、管理職を担って欲しい社員が不足する」と考察する。
その結果企業は、管理職の兼務で対応したり、準備が不十分な状態で昇進させたりという“対処療法的な打ち手”を講じるが、管理職の負担が増え、「苦労している管理職になりたくない」と思う若手・中堅社員が増えていく。このような負の連鎖が、管理不足問題の構造だという。
「管理職不足」問題の構造
管理者不足の予防策①：成長経験デザイン
ここまでの調査結果・考察を踏まえて、小松氏からは、管理職不足解消に向けた2つの予防策が語られた。
ひとつ目の予防策は、経験を停滞させず、持続的な成長を促すための「成長経験デザイン」である。
ここで社員個人に求められるのが、前述した拡張的ジョブクラフティングを推進する「ジョブクラフター」になることだ。ジョブクラフターは、仕事の意味を主体的に創造する人であり、やらされ仕事ではなく、自身が意義を感じられる仕事をする人である。ジョブクラフターな社員は、前半の調査においても、離職意識が低く、キャリア発達の見通しを持っている。「用意された経験に影響を受ける受動的な姿勢から、能動的に自らの仕事を捉え直し、解釈・意味付けすることが重要となる」（小松氏）
ジョブクラフターになる（社員個人）
一方で組織に求められるのが、若手・中堅社員に対する支援を「段階的」にデザインすることだ。調査の考察にあったよう、若手社員の独り立ちする時期（3年目）に支援・介入を突然止めるのではなく、徐々に見守りに移行していく。そして、中堅期（5年目以降）には、成長経験に必要な支援を適度に行う。「チャレンジャブルな仕事に燃え尽きないよう、適度に支援して、見守ることを推奨する」と小松氏。
管理職を意識した成長経験の「前倒し」も有効である。昇進時やその直前にいきなり管理職適応の準備をするのではなく、前手からなだらかに経験を積めるようステップを設ける。ひとつ上のステージの業務を経験できる機会を設ける形だ。実際に、前半の調査においても、リーダーとしての経験を得た後に管理職志向が高まる傾向があるという。
成長経験の「前倒し」
また調査では、「担当業務の忙しさ」「ワークライフバランスの維持」「担当業務への責任感」が、拡張的ジョブクラフティングの足かせになっていることも分かっている。これを解消するために、「仕事を広げて成長できる」環境や制度を仕組み化することも重要だ。例えば、社内副業制度やプラスαの業務成果の評価・報酬制度などが挙げられる。昨今では、社内業務をオークション制にしたり、部内責任者が社員の移籍をオファーするフリーエージェント制度を設ける企業も存在するという。
管理者不足の予防策②：管理職への前適応
2つ目の予防策は、「管理職への前適応」だ。前適応とは、生物のある形質が、進化の過程で本来とは違う役割として転用されることを指す。人材育成でいうと、社員の持っている潜在的な能力や影響力を、新たな環境（ここでいうと管理職）を与えることで引き出す取り組みとなる。
この前適応で社員個人に求められるのは、「キャリアに向き合う柔軟な姿勢」だ。見聞する情報だけで管理職を「自分には不向き」「やりたくない」と判断せずに、管理職の業務を体験するなどして、見極めることが大切だという。実際に過去の調査でも、昇進前に管理職になりたくなかった人の半数以上が、昇進後にはポジティブな気持ちに変化している。
一方、組織側は、管理職業務を「リ・デザイン」すべきだという。これは、管理職の業務を中堅社員に積極的に渡したり、中堅社員と一緒に改善・開発する取り組みであり、「管理職の業務負荷の軽減」「マネジメント経験の創出」の一石二鳥を狙える。ある企業では、グループリーダーが管理職の評価業務をプレ経験することで、管理職が忙しくて浅い評価になっていた課題も解決したという。
管理職業務のリ・デザインの事例
加えて、若手・中堅社員の「キャリアの考え方」や「価値観」にフィットした動機づけも重要である。前半の調査でも、キャリアの考え方（目標指向型・現在起点型）や価値観（仕事重視・生活重視）で管理職志向に差が生まれていた。対話を通じてそれらを見極めながら、管理職で働くイメージを醸成する必要がある。小松氏は、以下のように象限ごとの管理職になりたい理由・なたりたくない理由と有効な対話例を挙げ、「どれが良い悪いではなく、多様な価値観が受容される現代では、個人の持つ考え方や合った動機付けが求められる」と語った。
■目標志向型×仕事重視
（管理職になりたい理由/なりたくない理由）：成長や将来のステップ/目指す人が職場にいない
（対話例）：成長意欲があるため、ロールモデルを示す
■目標志向型×生活重視：
（管理職になりたい理由/なりたくない理由）：成長や将来のステップ/費用対効果
（対話例）：費用対効果の面で安心材料となる情報を伝える
■現在起点型×仕事重視：
（管理職になりたい理由/なりたくない理由）：成長や将来のステップ/（他と比べて特徴はなし）
（対話例）：成長意欲があるため、意義ややりがいを示す
■現在起点型×生活重視：
（管理職になりたい理由/なりたくない理由）：高い報酬/責任・プライベートとの両立・費用対効果
（対話例）：具体的な働き方など安心材料となる情報を伝える
最後に、成長を促す経験に必要な3つの要素についても触れられた。「Assessment（評価・測定）」、「Challenge（困難を伴う課題）」、「Support（支援）」であり、アメリカのリーダーシップ開発機関も、これらの要素があらゆる経験に寄与すると提唱している。
Assessmentとは、個人が置かれている状況や現在の強み・弱み・能力などに関するデータを受けとれる機会。Challengeとは、個人が慣れ親しんだやり方や居心地の良い場所から一歩踏み出さざるを得ない課題。Supportとは、学習や成長のための努力が価値のあるものだというメッセージを得られることだ。
名古屋スバル自動車の女性中堅社員の管理職登用施策に3つの要素をデザインした事例
最後に小松氏は、ここまでの予防策を取ることで、若手・中堅社員が仕事を広げながら、次のポジションへの準備ができ、キャリア発達の見通しもたって、結果、管理職が充足すると強調する。「個と組織を生かし、双方にとって前向きな経験創出と昇進・昇格・配置を叶えることが、中長期的には、個人のキャリアと組織の人的資本の活用の両方に効いてくる」と締めくくった。
