「言われたことはやるが、挑戦しない人」が増えた理由 日本の競争力低下、「失われた30年」の背景にあるもの

「言われたことはやるが、挑戦しない人」が増えた理由　日本の競争力低下、「失われた30年」の背景にあるもの

日本のカイシャはどこへ行く？

野田稔氏（以下、野田）：あらためまして野田から、「日本のカイシャはどこへ行く？」という話をさせていただきたいと思っております。今まさに、社会構成主義的なことから考えると会社というのは、ある種、みんなの思いの集合（体）みたいなものですから、当然、思いが変わると会社というものの姿は変わるはずなんですよね。

それをまずは歴史から押さえてみたいと思います。今この（スライドの）写真に出ているのは、東京通信工業からスタートしたソニーさんなんですね。

一番最初の1946年当時のソニーの本社。1980年代、1990年代の時の旧本社。そして今、品川にある新本社という、この3つの写真をあらためて眺めてみると、「あぁ、やはりソニーというものも変わってきたなぁ」なんて思うわけですけども（笑）。

これは実体のある建物ですが、実はそんなものではなくて。その会社というものに対して、中の人たちがどう思っていたかによって、実は会社が変わってきたんだというお話です。

まさしく戦後の焼け野原だった時に、日本人は会社というものを日本の戦争からの復興のための重要な道具だと捉えたんだと思っております。とにかくなにも無くなりましたから、ゼロからのスタートなわけですよね。なので、とにかく強くなって、利益を稼いで、国を富ませて、そして人を富ませる。

経営者と社員との給与格差が非常に低かった時代

野田：特に一番重要だったのが、この「人を富ませる」というところだったと思います。みんな貧しかったですからね。ですから、会社はお金を儲けていいんだ。市場は収益至上主義だ。ただし、その儲けたお金は社員に還元するんだという考え方が、ものすごく強かったと思います。その証拠に……ではないんですけれども、経営者と社員との給与格差が非常に低かった。

私の知っている、ある通信会社さんなんかは、新入社員と社長さんとの給与格差が5倍弱という、「え!?」と思うぐらいに低かった。でも「それでいいんだ」「みんなで豊かになればいいんだよ。そのための道具が会社なんだから」と、みんなおっしゃっていましたね。

そういうところですから、もうとにかく「だからお前らもがんばるんだ！ 死ぬほど働け！」という精神論、根性論でいいかと。でもそれは何のためかというと「明日の夢なんだ！」と。明日を夢見て今日は我慢というのが、会社というものに対してあった、ある種の共同体だったと私は思っております。

根性論の組織から「合理主義」な組織に

野田：それが大きく変容してくるのが、1970年代の半ばだったかなと思います。みなさんかなり豊かになってきて、企業も強くなってきました。また、アメリカから入ってきた新しい経営論のようなものも徐々に浸透し始める中で、いわゆるアメリカンな企業像というものが少しずつ日本の中に入ってきた。まさに合理主義であり、功利主義であるということだったと思います。

「バカじゃ経営できないよ」「気持ちだけじゃダメなんだよ」、そのようなことが言われるようになってきたかなと思っております。第一世代の時は、そういう意味ではかなり乱暴で、アメリカの真似っこをしながら、ヨーロッパの真似っこをしながらやってきたわけですけれども。

そろそろ真似が効かなくなってくる中で、開発志向であったり、また、日本のマーケットにも限界がありますので「グローバルに出ていこう」なんてことが言われるようになったり、第一次のMBAブームが起こった時代でもありました。まさに賢い組織を作ろうということだったと思うんですよね。この傾向は、まだ続いていると思っています。

会社というのは儲けるためにあり、かつ、ロジカルで合理的で、戦略的に動くものなんだという考え方だと思うんですね。ただ、この企業像に対しては、昨今少し疑問が呈されるようになってきました。

まさに「新市場主義の弊害」ということが言われるような中から、「企業というものが、ただ単に利益を追求するだけでいいのだろうか」と。そんな話が出てきて、まさにSDG'sのような、社会に貢献することが企業の役割ではないかという議論が出てきましたよね。

CSR、Corporate Social Responsibilityも、すごくおもしろい流れを作っております。まさに強い世代、第一世代のCSRというのは、まず社会に悪いことをしないというのが（企業の）責任だと考えられました。まさに公害がいっぱい撒き散らされている時代だったので、公害を出さないという、悪いことをしないというのが企業に求められたんですね。

時代を経て企業も豊かになってくると、余ったお金で社会に貢献しようと。フィランソロピーブームなんてものもありましたけど、それが第二世代のCSRの考え方でした。

「社会貢献性」が重視される第三世代の組織へ

野田：しかし今、第三世代になろうとする中でのCSRの考え方はそうではなくて、積極的に社会に貢献することそのものをビジネスにするんだ。本業そのものが、社会貢献性がなきゃダメなんだということが言われるようになってきた。

そこで「私の第三世代が来たな」と思い始めました。実際には2000年になる前ぐらいからその傾向はあったんですが、残念なことになかなかここに踏み切れない現実があるのも事実だと思っています。

私はあのコロナというのは大変ツラい経験ではありましたけれども、あれによって、みなさん少し沈思黙考するような時間を得ることにより、社会像・企業像が我々の心の中で変化し始めたのではないかなと思っています。ですので、あえて第三世代のスタートを2021年と書いたのは、そういう意味なんですけれども。このへんから我々の思いも少し変わってきたかなとは感じています。

実は今回のKX(カイシャ･トランスフォーメーション：「カイシャの未来研究会2025」が2018年末の発足以来、6年間余にわたって研究を重ね、体系化、メソッド化してきた「人生100年時代の会社＝｢“人”が主役の会社｣へと変えていく組織進化のプロセス)は、この第三世代企業に向かっていく我々の心を整えていくことではないかなと思っております。

逆に戦略的な考え方で言うと、第二世代までが古い昭和の会社であり、「KX」の目的は、そこから超えていくことにあるかなと思っています。ちなみに会社というのは、まさに中にいる人たちの集合体ですから、中にどんな人がいるんだということも非常に重要になってくるわけです。

「仕事はみんなで協力し合うもの」という前提が変わっていった

野田：会社と人との関係性、もしくは人と人との関係性がどうなっているのかにも目を向ける必要があります。第一世代は共同体ですから、もう団子のようになって、みんなでやるわけですよね。ですから、ワンセット自前主義的に、もう電話交換の方から、社用車の運転手さんから、全部正社員。まぁ、そういう時代ですよね。それで、ほとんど（の人が）有期契約ではなくて無期契約の運命共同体でした。

それが第二世代になると特にバブル崩壊以降、賢い会社がコスト削減とか、柔軟性の獲得ということから非正規化が進みました。そして専門家が大切にされるんだというところで、個というものをより際立たせていくような、そういう人事制度的なものであり、関係性になったと思います。けっこう典型的だったなと思うのは、やはり成果主義人事の導入と、それに伴うMBOの導入でしょうかね。

仕事はみんなで協力し合いながらするものというところから、一人ひとりがジョブをこなしていくという考え方に変わっていったのが、すごく大きかったと思っています。一面では、これは悪くはない意味があったとは思いますが、さて、どうでしょうか。そのやり方で本当にこれからもやっていけるのかというと、ちょっと違うかなと思っております。

第三世代に向けた、新たな人間と人間との関係のあり方。会社と人間との関係のあり方が模索されるようになってきたと思っています。

世界時価総額ランキング、トップ50に入る日本企業はトヨタだけ

野田：さて、もう1つの観点から会社を見なくてはいけないのが、やはり日本においては、ここ30年間の大きな変化ではないかと思います。この30年間、日本と日本企業に何が起こったのか。これを端的に表しているのが、今お見せしているこの資料ではないかと思います。

これは企業の時価総額の世界ランキングになります。1989年、まさしくバブル絶頂期だった時、（ランキングで）赤い丸が付いているところは全部日本企業なんですね。ほぼほぼ上位は日本企業が独占していたかたちになります。そこから約30年が経った2018年に至っては、相変わらず日本企業で入っているのはトヨタ自動車だけという状態になっています。

さらに言うと、上位を占めているのは、新しく生まれたIT系の企業がズラリというかたちですよね。あとは金融系でしょうかね。そういうかたちになっているのが非常に特徴的です。

なぜ日本企業は急速にダメになったのか？

野田：実は企業だけではなく「世界競争力ランキング」というスイスのIMDのランキングを見ても、1989年から1992年まではピークだったわけですけれども。それでも1996年ぐらいまでは2位、3位、4位あたりをうろついていました。ところが、1997年に一気に17位に落ちた後、今はもう20位にも届かないような状態になりました。

なぜ急速に日本の企業が、こんなにもダメになったんだろうか。1996年から1997年にかけて急速に順位を落とした理由は簡単で、山一證券の自主廃業、北海道拓殖銀行の破綻といった、いわゆるバブル崩壊の影響でした。金融システムの不安定化が海外でも大きく報じられて、一気に日本の競争力が低下したということなんですね。

「失われた30年」の原因はバブル崩壊だけではない

野田：我々は、これが諸悪の根源で、バブルが弾けたことがいけなかったみたいになんとなく感じているんですけれども。本当にこのバブル崩壊というのが、その後に続く失われた30年の原因かというと、私はまったくそうは思いません。

確かにバブルが崩壊して企業収益が急速に悪化したのは事実です。それに対して日本の企業は迅速に対応をしたと私は思っています。まさに緊急避難をしたわけですよね。今すぐに役に立たないようなものについては、どんどん止めていこうじゃないか。ということで、中長期的な研究開発投資を凍結し、新規事業投資も抑制し、人材育成もすぐには効かないから投資を抑制する。

また、既存事業の収益化を図るために徹底したコストカットを行い、優秀人材の活性化と人件費カットの両面から社員に差を付けていく成果主義が導入された。私は緊急避難としては悪くはなかったと思っています。いや、やらなければもっと死屍累累になっていたと思うんです。

新規事業や人材育成への投資を抑制…「守り」しか経験のない経営者

野田：重要なことは、この緊急避難がずっと続いたこと、この緊急避難が常態化したことではないかと思います。「もう緊急避難段階ではない」と、どこかで思わなきゃいけなかったんだけれども、これが常態化しました。

また、この緊急避難の時に、内部留保の拡大が行われました。それは、キャッシュがなくなって本当に死にそうな苦しみを味わったものですから、正直言って「羹（あつもの）に懲りて膾（なます）を吹く」というような状態で、徹底的な内部留保志向が高まりました。結果として、人材育成投資も抑制され、新しい事業にも展開しないものですから、仕事を通じた人材育成もできず、人的資源が30年間かけて徐々に劣化したと考えております。

やはり30年間、守りしか経験のない経営者が増加し、私はここで企業と人間との関係性が壊れた、心の中の企業像が壊れたと思っているんですが、こうした状況を「不真面目な優等生」という言い方をしています。

「言われたことはやるが、挑戦しない人」が増えた理由

野田：これは大学院大学至善館の野田智義さんがおっしゃり始めたことではあるんですけれども。「不真面目な優等生」、すなわち、言われたことはしっかりとやるけれども、それをなぜやっているのかとか、まさに青臭い話は一切しない。

言われたところで高い点数を取ることが目的化しているようなもの。そもそもという根源的なことを考えないから不真面目なんですね。しかし、成績だけはいいので優等生という人間が残念ながら増えてきたのではないかなと思っています。日本人の遺伝的な特性であるところの、不満に強く不安に弱いというのも、またこれに拍車をかけたかもしれません。

いずれにいたしましても、挑戦しない。言われたこと以外をやらない。いや、会社というのはそういうものなんだと。何か失敗したら罰を与えられてしまうのだから。会社というのは縛るものなんだから、それに従えばいいのだということが続いたと思っています。

まさに緊急避難が正当化されると言いますか、緊急避難状態が正当化され続けたと思っています。結果として挑戦しませんからデジタル化にも遅れたし、国際化にも遅れた。なんと言ってもイノベーションは減少したし、新創業も少なくなってしまったということではないかなと思っています。

私はもともと日本人がイノベーティブでもないとか、国際感覚がないなんてことを言う気は毛頭ありません。言語なんてものは後からくっついてくるわけで、日本人が英語が下手だなんていうのはもう嘘八百です。むしろやる中で、みなさんちゃんと学んでいったはずなんですね。自らのチャンスを潰すことによって、このような状態になってしまったのではないかというのが、私のこの30年間の結論です。

ということは、逆に言えば我々が会社に対する思いを変えて、自分たちの役割を再定義することによって、この状況を一気に変えることだってできるのではないだろうか。それが、私がKXに望みを託している理由にもなるわけであります。

ということで、一回ちょっとここでブレイクをしたいんですけれども。私が今説明させていただいた企業の変遷、および特にこの30年間に焦点を向けた私たちの心の中の企業の劣化（について）。みなさんはどんなふうにお考えになりましたでしょうか。

大野誠一氏：野田さん、ありがとうございます。