ANAグループ再編の深層、パイロットとCAの雇用は継続されるの？黒字リストラの手本になるか

2024年2月6日 AirJapan就航前発表会にて Photo by Koji Kitajima

ANAグループが中距離国際線LCCブランドの統廃合を決めた。JAL傘下の中長距離国際線LCCは好調な一方で、ANA系の認知度は非常に低いままだった。グループ再編でブランドが統合されると聞くと、一般的に「従業員はリストラされるの？」と思われがちだ。しかし、そうではない特異な事情がある。（航空ジャーナリスト　北島幸司）

「AirJapan」わずか2年で運航休止は

ANAグループ内戦略の迷走に翻弄された

　10月30日、ANAホールディングス（ANAHD）は、中距離国際線LCC「AirJapan」をANA本体へ統合すると発表した。AirJapanはLCCとFSC（フルサービスキャリア）の中間に位置する「ハイブリッドエアライン」として2024年に鳴り物入りで登場したものの、26年3月で運航を休止する。

　コロナ禍が収束して以降、航空需要は急速に回復しており、グループのリソースをANA本体へ集中させる合理的な経営判断ともいえる。しかし一方で、「グループ内戦略の迷走」に翻弄された結果であるともいえる。

　そもそも、「AirJapanというブランドがあったんだ」と思う読者も多いだろう。中長距離国際線LCCは日本航空（JAL）傘下の「ZIPAIR」が路線を増やす一方で、AirJapanの認知度は非常に低いままだった。

　ANAグループが、国内線と短距離国際線を担うLCC「Peach（ピーチ）」に続いて、AirJapanも成功させるには、まずブランド認知が必要不可欠だった。しかし、AirJapanという名称は、旧来の子会社「エアージャパン」をアルファベット表記にしただけの中途半端なポジショニングだった。この「認知度の低さ」と「戦略の曖昧さ」こそが、ブランドが早期に幕を閉じる遠因であったと言える。

2024年2月6日 AirJapan就航前発表会 Photo by Koji Kitajima

ボーイング787を「喉から手が出るほど」

欲しかった切実な背景

　統合劇の直接的かつ最も強い動機は、ANA本体が直面していた深刻な機材不足の解消だ。航空需要、特に訪日外国人（インバウンド）需要が急回復したものの、フラッグシップとなるボーイング777Xの導入遅延や、世界的なAOG（整備待ちで運航できない航空機）増加の影響を被って、ANA本体はボーイング787を「喉から手が出るほど」必要な状況に陥っていた。

　AirJapanの機材体制はボーイング787が3機のみ。グループ全体で機材不足なので、AirJapanが路線を拡大しようにもできない状況だった。むしろその3機はANA本体の基幹路線に投入した方が、はるかに大きな収益を生む。AirJapanという「実験」を継続するよりも、貴重な機材を最も利益を生む場所に差配することは、グループの全体最適を考えれば当然といえる。

2024年2月6日 AirJapan就航前発表会にて Photo by Koji Kitajima

パイロットや客室乗務員は

リストラされるのか？

　さて、グループ再編でブランドが統合されると聞くと、一般的に「従業員はリストラされるの？」と思われがちだ。しかし、そうではない特異な事情がある。

　なぜならAirJapanの運航会社であるエアージャパンは、そもそもANA本体のパイロットや客室乗務員（CA）の「高い人件費を圧縮」する目的も兼ねて設立された会社だった。雇用が柔軟な外国人パイロットや、技術は高くても給与の低い加齢パイロットを採用し、CAも再雇用（ANAでは「リジョイン採用」というらしい）形態で集めるなど、ANA本体に比べて人件費は低く抑えられている。

　ブランドは休止だが、運航会社は存続し、パイロットやCAの採用も継続している。今後は、同社で雇用した人材をANAブランド、AirJapanブランド2カ所での業務から、ANAブランドのみにするだけであり、契約内容は変わらず、ANAグループ全体の人件費に変わりはない。

　というわけで、むしろ、この統合は一石二鳥の側面を持つのだ。ANA本体が渇望する機材を確保できる上、国際線対応可能なパイロットやCAをANA本体の運航体制に組み込める。コストの上昇は発生しない。

最近話題の「黒字リストラ」か

ANAグループの業績は好調

　今回の統合は、最近話題の「黒字リストラ」の一種とも捉えられる。つまり業績が良好なうちに、将来の環境変化に備えて不採算部門や非効率な事業を整理し、経営資源を中核事業に集中させるマネジメント手法である。

　ANAHDの26年3月期業績の最新見通しは、売上高が2兆4800億円（前期比10％増）、営業利益は2000億円（同2％増）、純利益は1450億円（同5％減）で、いずれも従来予想から上方修正している。国際線が好調で業績は黒字と「余裕のあるうち」に、戦略的な立ち位置が曖昧で認知度の低かったAirJapanブランドを統廃合し、リソースをANA本体と、LCCとして成功しているピーチへ集約したと見ることができる。

　ANA本体は国内線から長距離国際線まで総合的に担い、ファースト・ビジネス・プレエコノミー・エコノミーと最大4クラスの客室サービスで、日本のフラッグキャリアとして「おもてなし」を体現し、外国人への認知向上もいっそう図る。一方でピーチは、低価格と若年層向けのマーケティングでLCCモデルを持続させ、さらにエアバスA321XLRのような新機材を導入することで、中距離LCCの役割を担うことも可能となる。

　AirJapanの休止は、本質的には「中途半端なハイブリッドエアラインは不要」という市場の意思表明でもある。今回のANAグループ再編は、「選択と集中」「黒字リストラ」の良き手本になることを願いたい。