パナ1万人、日産2万人…大企業が「大規模人員削減」から改革を始める納得の理由
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2025年5月、業績不振に陥っている日産自動車は、2万人の人員削減を行うことを発表した。また同月、パナソニックホールディングスも1万人の人員削減を発表している。大手企業が経営体制の見直し、構造改革の一環として、大規模な雇用削減に取り組む理由とは何か。（やさしいビジネススクール学長 中川功一）
大規模な人員削減に踏み切る
日産、パナの現状とは？
2025年5月、日産自動車は2028年3月期までに日本を含む世界で7工場を統廃合すると発表した。また、同社は2万人の従業員数削減を進める方針だ。
また、同月にはパナソニックホールディングスも、従業員1万人の人員削減を発表している。
存続の危機にある日産はまだわかる。だが、利益も出ているパナソニックが人員削減をする真の狙いは、どこにあるのだろうか。今後は、当期の赤字・黒字にかかわらず、著名な大手企業がこうして雇用削減を行っていくことになるのだろうか。
今後の未来を占う意味で、パナソニックと日産の人員削減の共通要因を抽出し、現代の大企業――特に上場企業が雇用についてどう考えているのか、接近してみることにしたい。
パナソニックホールディングスの楠見雄規グループCEOは、責任を取っての自分の報酬削減とともに、大規模な人員削減に取り組む理由についてこのように述べている。
「変化の激しい事業環境でも耐性のあるリーン＝効率的な体質に再構築したい。10年後、20年後も顧客や社会への責任を果たし続けるために、経営改革を完遂させたい」
出典：5月9日 NHK NEWS WEB「パナソニックHD 1万人規模削減へ グループ構造改革で」
「効率的な体質」を目指す上で、人員削減という手段が取られることになる。つまり、「今の仕事、そして今後10年の仕事をこなすのに、これだけの人員はいらない」ということである。
果たして、本当にそうなのか。国内外の主だった電機メーカーと比較してみることにしよう。
表を見れば、一目瞭然である。
パナソニックは明確に、世界の競合や国内の競合よりも1人当たり売上高が小さいのだ。ソニーよりも売上高が低いにもかかわらず、倍以上の雇用を保持していることがわかる。同じく20万人超の従業員数を抱えているサムスンと比べると、売り上げの差は歴然である。
今回の報道を受けて、「パナソニックのような大企業が雇用を守らなくてどうする」という批判の声があるようだが、数値が示唆する実態は少し様子が違う。パナソニックは、確かに人がだぶついているのである。
「1人当たりの売上高」
日産自動車は？
では、日産自動車のほうはどうか。
こちらも同様の比較を行ってみよう。
自動車メーカーの労働生産性比較表を見ると、1人当たり売上高が最も低いのはフォルクスワーゲン（VW）で、次いで2番目に低いのが日産だ。
なお、あまり業績がよろしくないはずの米ゼネラル・モーターズ（GM）の1人当たり売上高が高いのは、他の自動車メーカーに比べて部品の内製化率が低いためである（GM再建の策として1999年以降、GMら各種部品部門の分離独立が進められた）。
VWの1人当たり売上高が低いのはその逆の理由で、同社は中国など新興国への進出が著しいが、そうした地域で部品内製化を行っているためである。この意味では、内製化率にバラツキのある自動車メーカーの1人当たり売上高を単純に比較することは必ずしも適切ではないかもしれないが、それでもなお、被雇用者1人当たりの稼ぎが悪いという数字上の真実は変わらない。
そして、この2業界の主要企業の1人当たり売上高を対比してみても、パナソニックの1人当たり売上高は突出して低いことがわかる。同社が今や有力な部品メーカーである（完成品を扱っていないので売り上げは伸びにくい）ということを考慮しても、この数字の差は同じくグローバルに活動する、各国を代表する企業群の中では突出して低いと言わざるを得ない。
「数字の操作」に意味はないとしても
まずは雇用削減から始めるワケ
この数字からすると、パナソニックの約23万人の雇用から1万人程度を削ったところで、他社との間の差を埋めるには焼け石に水である。また、「数字の操作に何の意味があるのか。ただの机上の空論ではないか」という疑問もまた正しい。1万人、2万人の雇用削減を行って、株主に向けてのアピール、企業の見栄えの話ではないか、と。こうした疑問を持つ人のほうが、むしろ健全である。数字にだまされない判断ができている。
だが、「まず数字を操作する」ことが、改革のトリガーなのだ。
例えば5年先、10年先の企業あるいは個別事業のあるべき姿を描いたとしよう。そこで、仮想的に未来のビジネスモデル、組織、人員数などを描いたとして、現状からそれにどうやって近づけていくのが合理的だろうか。
（1）組織・業務改革を繰り返しながら、都度、雇用削減や自然減少を繰り返して改革していく。
（2）まず雇用削減をしてから、その人員で回るように組織・業務を急ピッチで進める。
時間の余裕があれば、（1）でも良いだろう。だが、現代のビジネスは、誰もそんな猶予を許してはくれない。株主が許してくれないだけならまだ良いが、3年もあれば目まぐるしく競争の序列が変わり得る現在では、市場が、ゆったりとした10年がかりの改革など待ってくれないのである。
かくして、再構築“リストラクチャリング”の第一手の定石は、トータル雇用数の操作となる。
企業を再構築しようとするときに、突然売上高を10％、20％と急に伸ばすことはかなり難しい。ヒット商品に恵まれるラッキーなことがあればいいが、それはあくまでラッキー。それに賭けるのは、多くの責任を預かる経営者として正しい行動ではない。
だとすれば、売り上げではなく費用構造のほうにこそ手をつけなければならない。売り上げ水準が変わらない中で、収益性の高い筋肉質な体質を目指すならば、まず根本的な自社の費用構造を――すなわち、事業を運営する組織を急ぎ作り直すほかないのだ。
雇用削減はあくまで第一手
その後の改革次第でリストラの成否は決まる
変革のトリガーとして人員を減らし、残った人員体制で業務を回るように再構築し、業務自体を再変する必要がある。私は決してこれが倫理的に100％正しい経営であるとはいわない。去る人、残る人、双方から怨嗟（えんさ）の声も出るだろう。
だが、人を大切にしてきた結果、各部門で人員がだぶつき、本来であれば現状より少人数で業務を回さなければならないとすれば、ここは断腸の思いで決然として動く必要がある。
だが、それはあくまで“リストラクチャリング”の第一手にすぎない。
リストラという言葉が独り歩きし、いつしか雇用削減を意味する言葉になってしまったが、本来リストラクチャリングとは再構築であるわけで、その引き金としての、最初のアクションが人員調整なのだ。この先、組織の構造改革、事業戦略の見直しまでが滞りなく行われて、そのとき初めて“リストラクチャリング”は完了となる。
もしこのまま、生産性・採算性が低い組織のままで、じりじりと競争力を下げ、株価を下げ、就職市場での人気を下げ、サプライヤーとの取引を減らしていったとすれば、リストラは失敗だ。
将来的な会社の成長や存続を念頭に置いて、断腸の思いで今人員を削減する、という判断に踏み切った経営者の意思決定は一定の評価がされてよい。今回の構造調整は、パナソニックや日産が再びグローバル企業として輝いていくための一手としてもらいたい。
