「静かな退職」の広がりに、企業経営層や人事部門はどう向き合えばよいか

「人事プロフェッショナルブティック」を標榜する株式会社コーナー（＊1）では、自社のオウンドメディアで、人事領域を中心にした情報発信にも力を入れている。そのなかで、特に注目を引いたのが「静かな退職」に関する記事で、今年（2025年）5月にリリースした『静かな退職と人事の認識ギャップ調査』は大きな反響があったという。近年、「静かな退職」は、バズワード化しているが、定義や実態には曖昧な点もある。なぜ、いま、「静かな退職」が注目されているのか？――社員の意識と企業・人事の対応のズレについて、HR業界でのキャリアと人材ビジネスの知見を持つ、同社・門馬貴裕さん（代表取締役CHRO）に話を聞いた。（ダイヤモンド社人材開発編集部、撮影／菅沢健治）

＊1　HRオンライン「人事領域の“プロ人材”が、組織の生産性を高めるために必要とされる理由」参照

なぜ、いま、「静かな退職」が注目されているのか？

　株式会社コーナー（以下、コーナー）では、一般社員・人事担当者を対象に、Webアンケート方式で『静かな退職と人事の認識ギャップ調査』を実施した（＊2）。調査のなかに、「あなたは現在の仕事に、どのような姿勢で向き合っていますか？」という問いを設けたところ、その回答結果は次のようになった。

積極的：キャリアアップや成長機会を積極的に求め、与えられた仕事以上の取り組みにも前向き→15.7％

やや積極的：与えられた役割と責任を果たしつつ、必要以上の負荷は控えたい→47.6％

やや消極的：最低限の業務だけ行い、仕事を通じた成長や新たなチャレンジに関心がない→25.2％

消極的：職場環境や仕事内容に大きな不満があり、消極的に仕事を続けている→11.5％

＊2　『静かな退職と人事の認識ギャップ調査』調査対象：一般社員・人事担当者、調査期間：2025年5月2日～5月9日、サンプル数：413名（人事職100件、人事職以外313名）、調査実施者：株式会社コーナー・株式会社マクロミル、調査方法：Web

門馬　私たちの『静かな退職と人事の認識ギャップ調査』に対しての、人事担当者をはじめとした企業の方々の反応は想像以上で、事業規模や業種を問わず、「静かな退職（＊3）」が、昨今のビジネスシーンにおいて注目のテーマであることを改めて理解しました。

＊3　株式会社コーナーでは、「静かな退職」を「仕事に対するやりがいや熱意はなく、淡々と必要最低限の仕事をこなす働き方のこと」と定義している。

　当調査での、「あなたは現在の仕事に、どのような姿勢で向き合っていますか？」という問いかけに対し、「消極的」と「やや消極的」と答えた方々（計36.7％）が、「静かな退職」にあたるでしょう。

　また、調査では、「あなたが今の会社に対して不満・不安を感じるポイントはなんですか。離職を考える理由に近いものを教えてください。」という問いかけもしました。結果は、「給与・報酬が期待に見合っていない」と「評価・昇進の基準が不透明」が群を抜きましたが、若手層では「健康・メンタル面のサポート不十分」、ミドル層では「働き方の柔軟性がない」「自身のキャリアやスキルアップ不安」、シニア層は「経営陣の意思決定や発信への不信感」といった、組織運営面へのネガティブな回答が目立ちました。　

　さらに、「あなたが今後も長く働きたいと思うために、今の会社にどんな取り組みや変化を期待しますか？（複数回答可）」という問いの答えは、「給与・報酬制度の改善」が6割を超えるほか、「評価・昇進の透明性・納得感の向上」「ワークライフバランスの改善」が上位に入りました。

　一方、企業・人事は、「社員の離職予防のために、今後最も強化すべきポイント」として、「評価・昇進の透明性・納得感の向上」をはじめ、「給与・報酬制度の改善」「キャリアパスやスキルアップ支援」を挙げています。社員が重視している「ワークライフバランスの改善」「福利厚生の充実」については、前者が3.2％、後者が2.2％にとどまり、意識の大きなズレが生じました。

【参考記事】株式会社コーナーのメディア「UPGRADE」より

【静かな退職実態調査レポート】静かな退職層が4割、不満の理由TOPは「給与」「評価基準」、組織の信頼・パーパス共感不足も（2025.6.17）

「静かな退職」に気づき、適切に対処するためには（2025.4.28）

門馬貴裕 TakahiroMONMA

株式会社コーナー代表取締役CHRO

新卒で株式会社インテリジェンスに入社し、企業の人事戦略・採用支援に一貫して関わり、トップコンサルタントとして活躍。その後、人材紹介部門のマネージャーや新入社員研修の担当などを歴任。2016年、株式会社コーナーを創業。ベンチャーから大手企業までの採用・人事制度・組織開発・人材育成など多様な人事課題を20年近く支援し続けている。 2025年2月より同社代表取締役CHRO（最高人事責任者）に就任。

「静かな退職」は、もともと、コロナ禍の米国で、在宅勤務の若手の間に広がった、仕事中心からプライベート中心の価値観にシフトする動きを指す「Quiet Quitting」の和訳だ。日本での一般的な認識は、「会社を辞めるつもりはないものの、昇進などを目指して必死に働くのではなく、最低限のやるべき業務をこなしていく」といった姿勢だ。

門馬　日本の企業では、特に、コロナ禍でのフルリモートから出社回帰にシフトするなかで、リモートと出社のバランスをどうするのか――それが、離職率と生産性にどのように影響するのかという問題意識から「静かな退職」に注目している傾向があります。

　私たちの調査結果では、ワークスタイル別での「静かな退職」の割合は、「出社型」が36.0％、「ハイブリッド型」が18.6％だったのに対し、「リモートワーク中心型」が57.3％と半数を超えました。

　リモートワーク中心の働き方は、会社との信頼構築や共感形成の難しさを生み、「静かな退職」につながる可能性があるようです。

「静かな退職」の背後に潜んでいる“すれ違い”

「静かな退職」は、広く捉えれば、従業員のモチベーションやワークエンゲージメントの低さといえる。日本は、米国のギャラップ社による「従業員エンゲージメント」調査において、長年、世界の下位レベルにランクされ、「ワークエンゲージメント」の概念と測定法を開発したオランダ・ユトレヒト大学の調査によると、他国に比べて日本だけが突出してスコアが低く、研究者は「何かの間違いではないか？と疑った」というエピソードもある。

門馬　現在、多くの企業で構造的な人手不足が深刻化しており、従業員のモチベーションやワークエンゲージメントを通して、労働生産性をいかに高めるかが大きな経営課題になっています。

　そのソリューションは千差万別で、仮説に基づいて、施策や検証を行（おこな）い、その結果をもとに、また仮説を立てて取り組むことを繰り返すしかありません。注意しなければならないのが、私たちの調査結果にも表れている“社員と企業の認識ギャップ”です。企業・人事がいろいろな施策や検証を行（おこな）ってもなかなか結果が出ない場合、背後には、意識の“すれ違い”が潜んでいることを知っておきたいです。

“すれ違い”の要因として、人事部門の人的パワーにおける余裕のなさと課題分析力の不足もありそうだ。

門馬　例えば、「即戦力として中途採用した人材がすぐに辞めてしまう」というケースにおいて、企業・人事は「即戦力として採用したのだから、すぐに活躍してくれると思っていた」のに対し、社員は「解像度の高い情報をもらわないと、自分の経験やスキルをどう生かせばいいのか分からない」と考えていたりします。

　こうした“すれ違い”の解消のために、当社は、支援先に対して、採用プロセスやオンボーディングプログラムの見直し、ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を再定義し、社内に浸透させるプロジェクトの提案などを行（おこな）っています。

「静かな退職」に経営層や人事部はどう向き合うか

　企業・人事が「静かな退職」と向き合うにあたり、前提とするべきが、社員の価値観や働き方の多様性だ。年齢・性別はもちろん、育児や介護、病気治療……さまざまな事情を抱える人がいて、人事担当者や管理職は、それぞれの声に耳を傾ける必要がある。

　また、会社や仕事への過度なコミットメントを避けて、定められた範囲の職務をこなしていく「静かな退職」は、キャリアと私生活を両立させるための合理的な選択肢のひとつとも考えられ、従業員の「キャリア自律」の実践でもあると、企業・人事が理解することも大切ではないか。

門馬　私の知り合いのビジネスパーソンは、外資系企業に勤務しているのですが、パフォーマンスさえ上げれば、勤務時間や場所を柔軟に調整できることに満足しています。そして、会社のパーパスに共感はしていますが、「一心同体になって頑張るつもりまではない」と言います。このように、ワークとの両立で日々のライフを優先したいタイプの方は増えていくでしょう。

　では、企業・人事は「静かな退職」にどう向き合えばいいか？――日々、私は人事の方と話をしてますが、これはなかなか難しい問題です。人材不足のなか、生産性を上げるために、「静かな退職」に向き合うことはとても重要なのですが、解決策につながる出口の在り方は各社各様で、決定的な答えはありません。「静かな退職」の理由が、人事施策の場合もあれば、個々の職場のなかにある場合も散見します。コミュニケーションの有無、人的配置、目標設定や評価の仕組み、上司との信頼関係……個社それぞれの解のために、まずは、「静かな退職」の理由を見つけること。具体的なアクションとしては、組織・個人両方への働きかけが効果的です。人事が従業員の声に耳を傾けつつ、上司・同僚にも必要なサポートが提供できるよう、私たちも、支援先と並走しています。