バーガーキングの国内運営会社ビーケージャパンホールディングス（BKJHD）が、香港系ファンドからゴールドマン・サックスへ譲渡されることが分かった。直火焼きパティや大型商品「ワッパー」への支持、比較広告やアプリ施策を背景に、バーガーキングの店舗数は2025年11月末で約310店に拡大。競合各社も出店攻勢を強める中、大株主の交代を機にファストフード業界の勢力図はどう動くのか。経済ジャーナリストの河野圭祐氏がレポートする。

第3グループから抜け出したバーガーキング

　ファストフードチェーンの店舗数ランクは、1位のマクドナルドが約3000店、2位のモスバーガーと3位のケンタッキーフライドチキン（以下KFC）の第2グループが拮抗して約1300店。4位以下が上位3チェーンに大きく水を開けられている構図は、コンビニのセブン-イレブン、ファミリーマート、ローソンの3社に店舗と認知が集中している状況とも重なる。

　そうした中で、ジワジワと順位を上げているファストフードチェーンがバーガーキングだ。

　さかのぼると2022年4月時点での店舗数は、4位ロッテリア、5位フレッシュネスバーガー、6位サブウェイ、7位バーガーキングという順だったが、1年後の23年4月にはバーガーキングが5位まで浮上。24～25年にかけてさらに出店ペースを加速させ、25年10月末には300店を突破。現在は約310店（25年11月末時点）まで増え、ロッテリア（25年10月末で162店）やフレッシュネスバーガー（同155店）らの第3グループと競う状況からは抜け出してきている。

　とはいえ首位のマクドナルドはもちろん、モスバーガーやKFCと比べても、まだまだ店舗数の開きは大きい。

　ただし、割り引いて考えなければいけない点もある。マクドナルド、モスバーガー、KFC、ロッテリアはいずれも1970～72年の間に日本で1号店が誕生しているのに対し、サブウェイ、フレッシュネスバーガー、バーガーキングの1号店開業は91～93年と、先行チェーンに対して20年余り遅れている。スタートラインの違いを考えれば、店舗数に大きな差があるのは無理からぬところもある。

　加えてバーガーキングの場合、ここまでの歩みは紆余曲折の連続だった。

撤退・再参入・迷走…「大底」からの反転攻勢

　バーガーキング1号店は93年、埼玉県入間市で開業。当時の運営会社は西武商事（現・西武不動産）だったが、アメリカのバーガーキング本社との方針の違いもあり、その後はJT（日本たばこ産業）が多角化戦略の一環として事業を継承している。

　90年代後半には、日本マクドナルドが平日半額キャンペーンなどの低価格攻勢をかけた余波もあってバーガーキングは業績が悪化し、2001年には日本市場から一度撤退した。

　07年に日本へ再参入する際にはロッテと企業再生ファンドのリヴァンプがタッグを組み、10年には韓国法人のロッテリアが日本の事業を買収したものの、長く低迷から抜け出せない時期が続いた。

　17年になると、香港の投資ファンド、アフィニティ・エクイティ・パートナーズに経営権が移るが、19年5月時点でバーガーキングの店舗数は前年の約100店から77店にまで縮小している。

　その19年の“大底期”に、バーガーキングの運営会社であるビーケージャパンホールディングス（以下BKJHD）入りしたのが、現在の野村一裕社長だ。

　同氏は2002年にキリンビールに入社し、17年に退職。2社での転職を経て19年にBKJHDへ転じ、ディレクターとしてマーケティング戦略や新商品開発、ブランドコミュニケーションを担当した。22年にCOOに就任してからは店舗開発やフランチャイズビジネス部門も統括し、23年1月より社長に就いて現在に至る。

　野村氏がBKJHD入りした同年末には店舗数が底を打って約90店まで回復。以後、20年末には約110店、21年末約140店、22年末約175店、23年末には約200店と毎年拡大を続け、25年には300店を突破した。

　バーガーキングの事業拡大はコロナ禍と重なっている。テイクアウトやデリバリー需要の急増で、ファストフード業界全体に追い風が吹いたことも大きい。野村氏はコロナ禍期間の伸びについて、こう振り返る。

「まず、バーガーキングの店舗ではタッチパネル式キオスク端末の導入がかなり早かったこと。加えて、コロナ禍ではデリバリーニーズが一気に増えたことで、消費者が宅配する飲食チェーンをスマホで検索し、その過程で『おっ、マクドナルドやモスだけでなく、バーガーキングも宅配してくれるんだな』と気付いてくださった方が大幅に増えたのです」

　さらに、店舗数がまだ少ない分、BKJHDでは臨機応変に素早く立ち上げるアジャイルなプロモーション施策など、機動力の高さを武器にしてきた。

「直火焼き×巨大ワッパーדゲリラ戦”」マーケの相乗効果

　もう1つが“ゲリラ戦”とも言うべき販促だ。アメリカでの店舗数比較で言えば、マクドナルド2に対しバーガーキング1だが、日本では現状でも10対1と、まさにケタ違いの差がある。

　その差を逆手に取り、野村氏はあえて“巨人”マクドナルドを標的にした比較広告やSNS展開を試みてきた。そのゲリラ性が「面白い」と消費者の関心を呼び、結果としてバーガーキングの認知度を高めることにつながった。

　とはいえ、それらの施策やマーケティングも、肝心の商品力がなければ長続きしない。バーガーキングの商品特徴は大きく2つある。1つは、ほかのハンバーガーチェーンの大半のパティが鉄板焼きであるのに対し、直火焼きで余分な油を落とし、スモーキーな味わいにしていることだ。

「バーガーキングにお越しいただくお客さまには、『たまにはガッツリと、それも本当においしいハンバーガーを食べたい』と思う方に向けて“直球勝負”をしているのです。ですから、われわれも毎日ご来店いただきたいとは思っていません。

　高価格帯のグルメバーガー店の中には直火焼きで出しているところもあります。ただし、小規模で店舗数が少なければ直火焼きも可能ですが、大手のハンバーガーチェーンでは、パティの成形もオペレーションもすべて変えなければいけませんから、簡単に直火焼きの真似はできないのです」（野村氏）

　もう1つが、バーガーキングの代名詞にもなっている「ワッパー」だ。ワッパーとは「並外れた大きさ」の意で、実際にバーガーキングのワッパーは他社の通常商品の1.5倍近い大きさがある。その分価格もやや高めで、カロリーなどを気にする人には向かず、「がっつり食べたい人向け」というイメージが強かった。

　味についての評価は、以前から「マクドナルドよりモスバーガーやバーガーキングの方が好きだ」という消費者も多い。そこへ物価高騰もあってマクドナルドが何度も値上げをした結果、ワッパーとマクドナルドの主力商品の価格差は以前ほど大きくなくなってきている。

　加えてバーガーキングでは、キャンペーン時にスマホアプリでクーポンを取得すると、売れ筋のワッパーチーズセットが990円（税込）から300円引きの690円（同）になるなど、他社に比べてもお得感の強い価格設定を打ち出し、購入者数の底上げにつながった。

「600店・売上高1200億円」構想とGSマネーの狙い

　課題は、バーガーキングファンが増えているにもかかわらず、その期待に応える店舗数がまだまだ足りていないことだ。BKJHDではこれまで直営店が主力だったが、24年には10年ぶりとなるフランチャイズ（以下FC）店の出店を再開している。出店ペースを早めるにはFC展開の強化・拡大が不可欠だからだ。

　FC出店再開と前後して野村氏が発案したのが、24年2～3月にかけて実施した「バーガーキングを増やそう」キャンペーンである。これは、消費者からバーガーキングが出店するための空き家情報を募り、成約した場合には情報提供者に10万円を進呈。成約に至らなくても、情報提供者には漏れなくクーポンを配信するというものだ。

　BKJHDにとっても、店舗開発のための物件リサーチにかかるコストや手間をある程度軽減できるうえ、消費者から空き家物件情報を集めることで「どこでバーガーキングの需要が高いのか」といったマーケティング精度も上がる。消費者も運営会社も得をする妙案と言っていい。

　実際、そこから今日までの出店ペースは、前述したコロナ禍期間と比べてもむしろ加速している。そしてBKJHDが当面の目標に掲げるのが、28年末までに600店を達成することだ。現在のほぼ2倍の店舗数をあと3年で実現するとなれば、年間100店近い出店ペースになる計算で、売上高1200億円規模も視野に入る。

　今後のハイペースな成長には当然、今以上の投資資金が必要になる。そうした状況下で明らかになったのが、前述した香港の投資ファンドから、アメリカの投資銀行大手ゴールドマン・サックス（以下GS）へのBKJHDの譲渡だ。買収金額は推定で700億円規模と見られている。

　投資ファンドである以上、出口戦略としてどこかの段階で保有企業を転売するか、もしくは株式公開するといった選択を取ることになる。昨年3月に野村氏を取材した際、ファンドの出口戦略や時期についてはこう言及していた。

「彼ら（アフィニティ・エクイティ・パートナーズ）が世界で投資している企業30社あまりの中で、当社の業績パフォーマンスは最上位群だと思います。それだけ高成長しているので、（BKJHDの）株式はもう少し継続保有するというスタンスなのでは。もちろんいつかは出口戦略を取るはずですし、売り先が、将来的なこともまた考えていくのでしょう」

　GSはこれまで海外では外食企業への投資実績もあるものの、日本における投資対象は消費財企業が少なく、それも道路舗装大手のNIPPOやマンション管理大手の日本ハウズイングなど、上場企業の非公開化に向けた案件が目立ってきた。今回BKJHDを手中に収めたことで、将来的にはさらに企業価値を高めたうえでの株式公開といった選択肢も見えてくる。

　まずはBKJHDが目指す3年後の600店体制と売上高1200億円規模の達成に向けて、GSの潤沢な資金的後方支援やガバナンス面でのテコ入れが注目される。

マック・モス・ケンタ・サブウェイも戦線拡大で総力戦へ

　一方で、当然ながらほかのファストフードチェーンも戦線拡大を図る。最大手の日本マクドナルドホールディングスはともかく、野村氏が「追いつき追い越せ」と見据える2番手集団のモスフードサービスや日本KFCホールディングスも攻めの姿勢を強めている。

　前者のモスフードで言えば、25年11月の中間決算説明会で、同社役員が「レギュラー商品、プレミアム商品、超プレミアム商品の3層のグラデーション価格戦略を今後も強めて客単価を引き続き上げていく。これまでほとんど実施してこなかったM＆A戦略も国内外で積極的に検討していく」と説明している。

　後者の日本KFCは、長年大株主であった三菱商事が手を引き、代わりにアメリカの投資ファンド、カーライル・グループ傘下（買収総額はおよそ1300億円）となったことで24年9月にいったん上場廃止となった。現在、日本KFCは東名阪エリアを核として30年度をめどに1700店規模までの拡大を目指すとされており、こちらも積極的な出店戦略を打ち出している。

　ちなみにカーライル・グループは、19年に野村キャピタル・パートナーズと共同でオリオンビールの株式を取得し、25年9月にはオリオンビールが株式上場を果たしている。日本KFCについても、いずれは再上場か転売といった出口戦略を取る可能性が高いだろう。

　さらに、1991年にサントリーが設立したサンドイッチチェーンの日本サブウェイは、その後マスター・フランチャイズ契約の終了に伴いサントリーが事業から撤退し、米サブウェイ本社側の日本法人に運営が移った。

　24年にはワタミがこの日本サブウェイ合同会社の全持分を取得すると発表。サブウェイはピーク時約480店から現在は約180店まで縮小しているが、ワタミは長期的に、現在のマクドナルドの店舗数と同等の、国内3000店舗規模を目指すという野心的な構想を掲げている。

　少子高齢化と人口減少が今後も進む日本にあって、ファストフードチェーン各社の攻めの展開が、すべての企業にとって等しく成長につながるとは限らない。中長期的にはパイの取り合いとなるゼロサムゲームの様相を強める可能性が高い。コロナ禍期間には店舗家賃も大きく下がったが、現在は不動産価格の高騰もあり、費用対効果に見合う出店立地の確保は、今後さらに激しい争奪戦となっていくだろう。

　また、ファストフードチェーンに限らず、FCビジネスは右肩上がりの成長局面では大きな問題が表面化しにくい一方で、業績が足踏み、ないし後退局面に入ると、フランチャイザーとフランチャイジーの間で摩擦や軋轢が起こりやすい。成長のためにアクセルを踏み込むほど、将来的なリスク管理も重要になる。

　三つ巴、四つ巴のファストフード“最終戦争”は、まだ序章に過ぎない。これから各社は生き残りを賭けて本当の意味で競い合うフェーズに入っていく。

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