「牛丼と言えばすき家」の時代になった! 創業者が語る、吉野家との決定的な違い
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平成の時代、「牛丼と言えば、吉野家」と言う人が多かっただろう。しかし今や時代は変わり、圧倒的に「すき家」が店舗数を増やし、覇権を握っている。さらに、すき家はこの物価高の今年9月に牛丼並盛を30円値下げした。なぜ、吉野家と差をつけることができたのか。（イトモス研究所所長 小倉健一）
物価高なのに、すき家がまさかの値下げ！なぜできた？
街を歩けば、赤と黄色の看板が目に入る頻度が圧倒的に増えたことに気づくだろうか。
2025年、日本の食卓を支える「牛丼」という国民食の勢力図は、かつてないほど鮮明な形となっている。かつて業界の王者として君臨した吉野家に対し、後発であったすき家が、店舗数、売り上げ、そしてビジネスモデルの強靭さにおいて、完全に突き放す形となったからだ。
特に衝撃的だったのは、原材料費や人件費が高騰し、物価が上がり続けるインフレの時代に、すき家が今年9月に敢行した「値下げ」である。
牛丼並盛を480円から450円にするという決断は、単に消費者の財布を助けるだけでなく、ライバルである吉野家との決定的な「基礎体力」の差をまざまざと見せつけることになった。
吉野家が品質やブランドを守るために価格を維持、あるいは値上げせざるを得ない一方で、すき家を運営するゼンショーホールディングス（以下、ゼンショー）は、値下げ攻勢に出てもなお利益を出せる強固な仕組みを完成させている。
これは単なる安売り競争の結果ではない。創業者が抱き続けた、ある「強烈な思想」が、数十年の時を経て結実した姿なのである。
ビジネスの世界では、規模の大きさはそのまま力の強さになる。ゼンショーは国内の外食企業として初めて売上高1兆円を超え、すき家だけでなく、回転寿司の「はま寿司」やファミリーレストラン「ココス」など多様な業態を束ねる巨大企業となった。
一方の吉野家は、依然として牛丼事業への依存度が高く、企業規模ではゼンショーの7分の1程度にとどまる。店舗数を見ても、国内ですき家は約2000店に迫る勢いだが、吉野家は約1300店ほどだ。シェアにして倍近いの開きがあるこの差は、もはや逆転不可能なレベルに達していると言っていい。
なぜ、これほどの差がついたのか。
吉野家が作り上げた牛丼屋のイメージを、もっと広げた
小川賢太郎氏（1999年撮影） Photo:JIJI
それを解く鍵は、ゼンショーの創業者である小川賢太郎氏という人物の、若き日の体験にある。
時計の針を1968年に戻そう。
小川氏は東京大学に入学すると同時に、当時の学生運動、いわゆる全共闘運動に身を投じた。
社会主義革命を目指し、世界から貧困と飢えをなくそうと本気で考えていた青年だったという。資本主義が生み出す格差に怒り、すべての人が平等に満たされる世界を夢見ていた。
しかし、運動は終わりを迎える。それでも、小川氏の胸の中にあった「飢えをなくしたい」という情熱の炎は消えなかった。
革命家を志した青年が次に選んだ戦場は、政治の世界ではなく、ビジネスの世界だった。港湾労働などを経て、弁当屋からスタートし、やがて牛丼というファーストフードにたどり着く。
ここで極めて興味深いのは、小川氏が牛丼を「日本の伝統食」あるいは「職人の味」とは捉えず、「世界中どこでも、誰でも食べられる食事」として、その定義を根本から書き換えたことだ。
かつて吉野家が作り上げた牛丼屋のイメージは、駅前で忙しいサラリーマンがカウンターで急いでかっこむ、いわば「男の食事」だった。「うまい、やすい、はやい」を掲げ、築地市場の職人たちを唸らせたその味は、確かに一つの完成された文化だった。
しかし、小川氏は違った。牛丼にはもっと広い可能性があると見抜いていたのである。その視点の鋭さを物語る言葉が、2014年の東洋経済オンラインのインタビューに残されている。
マクドナルドのシステムごと牛丼に「移植」した！
2014年の東洋経済オンラインの記事『これがゼンショー流の成り上がり術だ』によると、小川氏は次のように語っている。
《僕の基本認識は、さっき言ったように、牛丼というのは米国のハンバーガー、だけど、吉野家というイメージが男の食い物で、駅前でカッカカッカって食べると、こうしみ付いているけど、牛丼という商品は……。》
《米国のハンバーガーというのは何かって言ったら、郊外でもショッピングセンターでもダウンタウンも、いろんなところにあって、家族もカップルも年寄りも子供も、そして男もサラリーマンも食べている。僕は米国におけるハンバーガーポジションだと言った意味は深くて、日本でもっと普遍性のあるベーシック商品だろうという認識をした》
《吉野家よりももっと広い客層、広いTPOが取れるはずだという考えだったから、それはやろうということで、初めからテーブル席で始めたんですよ》
この「牛丼＝ハンバーガー」という発見こそが、勝敗を分けた分水嶺だった。
小川氏が見ていたのは、単に「パンに肉を挟むか、ご飯に肉を乗せるか」という食品形状の違いではない。マクドナルドが世界を制覇した「システムそのもの」を、牛丼に移植しようとしたのだ。
ハンバーガーショップには、家族連れもいれば、カップルもいる。お年寄りも子どももいる。ならば牛丼屋もそうあるべきだ。そう考えたすき家は、最初からテーブル席を用意し、メニューを多様化させ、郊外のロードサイドに店を出した。
これによって、これまで吉野家が取りこぼしていた「女性」や「家族」という巨大な客層をごっそりと取り込むことに成功したのである。
そして、この「マクドナルドを模倣する」という戦略が、低価格と高品質を維持しながら成長を続ける上で「唯一の正解」であったことが、近年の学術研究によっても裏付けられている。
マクドナルドの勝ちパターンが牛丼業界に持ち込まれた
2023年に発表された、ヴァネッサ・ニコール・セティアワンとレナ・エリタンによる論文『サプライチェーン・マネジメントとサプライチェーン・パフォーマンス：マクドナルドの事例』では、マクドナルドの強さの源泉について以下のように結論づけている。
《マクドナルドは製品の供給源を管理するために垂直統合を用いている。この垂直統合戦略の活用こそが、マクドナルドを世界で最も手頃なファストフード企業の一つにしている主要因である》
※垂直統合とは、原材料から販売までの流れを自社が統合的に管理すること。
《組織の規模が巨大であるため『規模の経済』が可能となり、その結果、レストラン向けの食材の生産および購入コストが低減される》
論文が指摘するように、マクドナルドの本質的な強さは、店舗運営の上手さだけにあるのではない。原材料の生産から加工、物流、そして店舗での提供に至るまでのすべてを自社の管理下に置く「垂直統合」と、それによって生じる圧倒的な「規模の経済」にある。
小川氏は、このマクドナルドの「勝ちパターン」を牛丼業界に持ち込んだのだ。
すき家が涼しい顔で「値下げ」できたワケ
さらに彼のすごさは、理想を実現するための手段として、資本主義のルールを誰よりも徹底的に利用した点にある。
世界から貧困をなくすためには、安くておいしい食事を大量に供給しなければならない。そのためには、商社や卸売業者に頼る既存の流通システムでは限界がある。だからこそ、ゼンショーは「マス・マーチャンダイジング（MMD）」と呼ばれる独自のシステムを築き上げた。
これは、原材料の調達から製造、加工、物流、店舗販売までを一貫して自社で企画・設計・運営する仕組みである。まさに前述の論文がマクドナルドの勝因として挙げた「垂直統合」そのものだ。
世界中から食材を大量に買い付け、自社工場で加工し、独自の物流網で配送する。中間マージンを徹底的に排除し、規模の力で原価を下げる。この仕組みがあるからこそ、他社が悲鳴を上げるようなコスト高の局面でも、すき家は涼しい顔で「値下げ」というカードを切ることができるのだ。
かつて社会主義を志した男が、資本主義の競争原理の中で誰よりも強い勝者となり、その力を使って「安価な食事」というインフラを社会に提供している――。
これはある種の皮肉にも見えるが、見方を変えれば、若き日の理想をビジネスという現実的な手段で達成したとも言えるだろう。
現在、吉野家はすき家の背中を追うように、テーブル席を増やし、家族向けの店舗作りを進めている。かつて「二番煎じ」と揶揄されたすき家のモデルを、今度は老舗である吉野家が“真似”しているのだ。
これは、小川賢太郎氏が描いた設計図がいかに正しく、未来的であったかという何よりの証明である。
