吉野家がぶちあげた「ラーメンで世界一」は茨の道だが勝機あり…一風堂でも日高屋でもない、戦略をマネすべき「有名飲食チェーン」とは？

牛丼とうどんに次ぐ事業の第三の柱として、ラーメンを選んだ吉野家ホールディングス Photo:JIJI

牛丼の吉野家がラーメンで世界一を目指す――。餅は餅屋という言葉があるが、新規参入が多いレッドオーシャンのラーメン市場において、果たして牛丼を主力事業としてきた吉野家に勝機はあるのか。「吉野家がラーメンで世界一になる可能性」と「吉野家がとるべき戦略」について解説します。どうやら、海外展開に成功している「一風堂」の戦略は模倣できなさそうです。代わりに、ある飲食チェーンの戦略が成否のポイントになると言います。（百年コンサルティングチーフエコノミスト　鈴木貴博）

血みどろのレッドオーシャン市場！

吉野家「ラーメンで世界一」は無謀か

　5月19日、牛丼チェーンを展開する吉野家ホールディングス（HD）が中期経営計画を発表。その中で示された「ラーメンを第三の柱に育て、10年後に提供食数で世界ナンバーワン」になるための戦略方針が話題を呼んでいます。

　吉野家HDは、折からのコメ不足、コメ価格高騰のあおりで、主力事業の牛丼も値上げに踏み切らざるをえない苦しい経営環境に追い込まれています。主力業態はこれまで牛丼の「吉野家」と「はなまるうどん」の2本柱でした。そこで今回、ラーメンを第三の柱に育てたいというのが吉野家の野望です。

　この野望、経営戦略の観点で見るとなかなか興味深いのです。なぜなら難易度は高いけれどもやり方はあるからです。

　ラーメン世界一をめぐる競争環境はどうなっているのか？そして吉野家が世界のトップにたどり着く方法は何なのか？独自に解説してみたいと思います。

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　まずはラーメンの事業特性について解説します。吉野家がなぜラーメンを第三の柱に育てたいと考えたのか、最大の理由はラーメンは牛丼よりも客単価が高くとれるということです。

　一方で競争環境としては血みどろの戦いが繰り広げられるレッドオーシャン市場。個人経営の個性的なラーメン店が林立し、ラーメン通の顧客を奪い合っているというのがラーメン市場の本質です。

　消費特性としても牛丼と違い、ラーメン通は異なる味のラーメン店をはしごする傾向があります。だから、ラーメンの繁盛店が吉野家やマクドナルドのように大規模チェーン化するのがそもそも難しいのです。

　実際、2025年2月期の吉野家のラーメン売り上げは約80億円程度、店舗数は125店程度ですが、その売り上げはせたが屋、ウィズリンクなど5社のラーメンチェーンをM&Aした合計で、17のブランドに分散しているのが現状です（25年2月期）。

　そこから出発して吉野家は「10年後に世界一」を目指します。そして、この野望につながる中間地点である2030年2月期の目標として、売り上げ400億円、店舗数500店という目標を置いています。売り上げ5倍、店舗数4倍を目指す以上、チェーンの大規模化は必須です。

　では、大規模チェーン化するラーメンブランドがないかというと、そうでもありません。国内で店舗数が200店を超えるチェーンの名前を眺めると2つのタイプの大規模チェーンがあることがわかります。

　ひとつ目のタイプは日高屋と幸楽苑。牛丼と同じように低価格の中華そばを主力メニューにすることで成長したグループです。そして、もうひとつのタイプがリンガーハット（ちゃんぽん）、Sugakiya、天下一品のように特定の地域のソウルフードとして育ったチェーンが拡大したケースです。

　では、このふたつのやり方は吉野家の野望と合致するかというと、それは難しそうです。日高屋・幸楽苑路線でいく場合は、そもそもの「牛丼よりも単価が高い」というラーメンの魅力が半減します。一方で、Sugakiyaや天下一品のような個性を武器にした老舗の買収戦略では、吉野家の野望である「世界一」への到達は難しい。つまり第三のやり方が必要です。

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　吉野家が「世界一」を野望に掲げている以上、おそらく吉野家自身もこの第三の成功者を視野に入れていると思われます。それが海外で成長するラーメン店です。この海外戦略ジャンルには具体的に2社、成功例というべき先行者が存在します。一風堂と味千ラーメンです。

「一風堂」の海外戦略を

真似できない吉野家の事情

　一風堂を運営する力の源ホールディングスは国内156店（うち134店が一風堂、2025年3月末時点）が約156億円を売り上げる一方で、海外140店（2024年12月末時点）で売り上げ約147億円と非常にバランスのいい成長をしています。もう一方の味千ラーメンはもともとは熊本ローカルのラーメン店でしたが中国で約600店とよく名前が知られるラーメンチェーンです。

　味千ラーメンについては2000年代から2010年代にかけて大成功しましたが、近年は現地で失速し始めたというニュースがあります。ただ、この記事では進出の成功例として取り上げさせていただきます。

　では、海外で成功している2社のそれぞれの戦略を分析したうえで、その戦略を吉野家がトレースできるかどうかを考えてみましょう。

　まず一風堂ですが、海外140店舗の成功を見ると大きな特徴があります。それは進出する国が14カ国にばらけているうえに、国ごとに味やメニューが異なるのです。これはラーメンのある意味で宿命のようなものですが、世界各国の文化や宗教の違いで、たとえばイスラム圏では豚はダメとか、欧米では魚介スープが避けられるといった違いが生まれます。

　若干補足しますと、一口に欧米といっても地中海沿岸の都市やボストン、サンフランシスコ、シアトルのように魚介類が多く食べられる地域はたくさんあります。ただ日本の魚介スープ特有の煮干しやかつお節といった個性の強い風味が苦手だという人が意外と多いという話です。

　こういった違いにあわせて一風堂の場合、イスラム圏のインドネシアではムスリム向けのハラル業態を開始するための商品を開発したり、ニューヨークやカルフォルニアではあえてプラントベースのラーメン店を立ち上げたりと各地で異なる工夫をしています。

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　さらに、アジア・オセアニア地域中心に海外店舗の約半数はライセンス提供による出店となっています。しかし、このような一風堂の成功に関して言えば、吉野家の現在地では真似ができない一風堂の強みが存在します。

　それは「IPPUDO」というブランドの力が非常に強いことです。一風堂の発祥は博多ラーメンですが、この博多ラーメンというのが実はインバウンドの旅行客に非常に人気があるラーメンカテゴリーです。そして、国内で「一風堂」という強力なブランドの博多ラーメンのチェーン化が完成しています。

　このブランド力を武器に、海外で「IPPUDO」のフランチャイズを募ることができている。味や食材は国ごとに異なるけれども、ブランドを武器に現地のフランチャイジーをコントロールすることができる。ここが戦略上の要諦です。ですから、まだ国内でそれほどのチェーンブランドが確立できていない吉野家には一風堂の戦略を模倣することはできません。

　次に味千ラーメンの戦略を見てみます。味千ラーメンは熊本の重光産業が運営するローカルチェーンですが、中国での展開はライセンスを提供した香港の起業家の潘慰（ファンウエイ）の力による成功の側面が大きかったといえます。

　例えとして適切かどうかは異論があるかもしれませんが、マクドナルドの日本での成功が故藤田田氏の力によるものが大きかったことや、ボストンの小さなドーナツ店だったミスタードーナツの日本での成功がダスキンの企業力によるものが大きかったことと類似点があるように感じます。

　もちろん重光産業の立てた戦略があって、このライセンス提供戦略が成功したことは間違いありません。成功のポイントを簡単にまとめると、まず一店あたりのライセンス料を1カ月5万円と比較的低く設定したことと、その一方で潘慰にライセンスを提供するにあたり中国の生産工場投資を先に確約させたことが重要です。投資をした以上、香港・中国で運営規模を拡大しなければならなくなりました。

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　さらに、重光産業は一番のノウハウであるスープだけは門外不出で自社から外に出しませんでした。味千ラーメンが成長した中国ではいまさら味を変えるわけにもいかないので、スープの仕入れ先を変えることは当然できません。こうして店舗数が600店に到達するとライセンス料とスープの売り上げも莫大な金額になります。

　この味千ラーメンのやり方は、吉野家としてもトレースすることは可能ですが、再現不可能なのが「第二の潘慰を見出すこと」でしょう。

　このように各社の戦略を整理すると、吉野家が単純に真似できる戦略はないことがわかります。言い換えると、吉野家には別の海外戦略が必要だということになります。

　では、吉野家はどのような戦略をとるべきなのでしょうか。

　先述したように吉野家HDのラーメンには少なくとも17種類のブランドがあり、異なる味があります。魚介が通用する国、とんこつが売れる国、鶏が受け入れられる国、どの国のライセンスを希望する企業にも「日本で売れている実績のある味」を提供することができます。

　この味の選択肢は海外展開の強みになるはずです。ただ、それだけなら競合の外食チェーンも同じものを持っています。そこから何らかの工夫が上乗せされる必要があるでしょう。

　たとえば、IPPUDOのように吉野家もグローバルなラーメンとしての強い統一ブランドを育てるのはひとつのやり方です。しかし、これには相応の時間が必要なので、2030年までに世界一を目指す戦略としては、最適解ではなさそうです。

　別の業態ですが「鰻の成瀬」がやっているようなDX化・ロボット化をラーメン業界に持ち込む戦略もあると思います。

　ラーメン通が、大規模なラーメンチェーンを嫌うひとつの理由が店ごと、従業員ごとの品質のばらつきです。ラーメンチェーンの場合、スープの味はセントラルキッチンで作るためにそれほど違いが出ないのですが、温度がばらつきやすい。それと麺のゆで方や湯切りの仕方でもバイトの力量で差が出ます。

　こういった課題に対して、他業態では天丼の「てんや」やうな重の「鰻の成瀬」が店舗での調理体制をシステム化することによって品質のばらつきをなくすことに成功しました。海外のどの店舗で提供しても、本部のプロの調理師が作るラーメンと同じ味を提供できるのであれば、それは他のチェーンにはない強みになるかもしれません。

　いずれにしても吉野家が目指す「10年後にラーメン提供食数世界一」が険しい道であることは間違いありません。そして進むことは難しいけれども到達できない場所でもない。この夏から若い新体制に入れ替わる吉野家HDには、ぜひとも挑戦してもらいたいと思います。

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【画像】吉野家HD傘下の

ラーメン店ブランド