「生産性が高いチーム」と「生産性が低いチーム」を分ける、たった6文字の言葉とは？

(c)小山宙哉／講談社

メンバーひとりひとりが自由に発言できるチームを作るにはどうしたらいいのか？リーダーであれば、一度はそんな悩みを持ったことがあるだろう。『宇宙兄弟』の何気ない1コマが教えてくれる、チームビルディングの本質とは。※本稿は、長尾彰『宇宙兄弟「心理的柔軟性」リーダーシップで、チームが変わる！リーダーの話』（Gakken）の一部を抜粋・編集したものです。

誤解されたまま広がった

「心理的安全性」

　チームビルディングやマネジメントに取り組んでいる人なら、必ず耳にするであろう、「心理的安全性」。

　ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるエイミー・エドモンドソン氏が1999年に公表した論文によると、心理的安全性とは「対人リスクを取ることに対する恐れが最小化され、自由に発言や行動ができる状態」を指しています。

　ざっくりながら要約すると、チームのメンバーが、自分の意見を伝えることに不安や恐怖心を抱かず、「このチームなら、何を言っても大丈夫（受け止めてもらえる）」と思える心理状態です。

　ビジネスの世界で「心理的安全性」が注目されるきっかけとなったのは、Googleが2012年頃にスタートした「プロジェクト・アリストテレス」でしょう。

　本プロジェクトでは、「生産性の高いチームとそうでないチームの違いは何か」を徹底的に分析し、その結果として、「チーム内に心理的安全性が確立されているかどうか」という結論に辿り着いたのです。以降、「心理的安全性」というキーワードは日本でも爆発的に広がり、企業研修に盛り込まれるほどまでに浸透していきました。

　僕自身、組織開発の現場をとおして、その影響力を実感しています。ですが、概念が広がれば広がるほど、解釈の間違いも散見するようになったのです。

　たとえば、従業員の心理的安全性を高めようと、経営者が自ら1on1ミーティングやディスカッションの機会を設定し、意図もわからないまま呼び出され、不安を感じている従業員に向かって、「遠慮しないで、なんでも忌憚なく話してほしい」と意見を聞き出そうとするパターンです。

　ほかにも「心理的安全性＝心地よい環境」と誤解してしまい、ミスに対してメンバー同士が指摘できなくなっている―といった具合です。

　僕も、ある企業の方から「うちは心理的安全性を重視しているので、なるべく衝突しないようにしているんです」という言葉を聞いたことがあります。こうした背景からは、心理的安全性についての誤解が浮かび上がってきます。

心理的安全性を目的化すると

チームの成長は止まってしまう

　心理的安全性は、メンバーの日々の関わり方によって結果的に形成された「状態」であり、成果を上げるためのゴールではありません。

　この点を勘違いすると、心理的安全性を高めることが「目的」になってしまい、先の経営者のように、突然、従業員と面談を始めるといった事態が起こります。さらには、心理的安全性が確保されたと感じた途端に活発な意見交換をしなくなり、チームとして成長する機会を失ってしまうかもしれません。

　また、「心理的安全性＝仲が良い」というのも異なる解釈です。

　批判や意見の衝突そのものをなくすのではなく、「批判や意見の衝突が起きても、最終的には理解・受容し、お互いを高め合える」と思えることが、本来の意味合いです。この信頼感があるからこそ、失敗やミスを恐れずに挑戦しようという空気がチーム内に生まれ、心理的安全性をより高めていくのです。

　六太は、宇宙飛行士候補者の頃から、たとえ失敗する可能性があっても挑戦することを選んできました。自分自身に対してはもちろん、ときには仲間や上司にも「本気の失敗には価値がある」という信念を伝えています。

　宇宙飛行士にとって失敗とは、「死」につながることもあるほどのタブーな存在です。「失敗しないための訓練」に奮闘している環境下で、六太のこうした姿勢は、仲間たちの心理的安全性を高め、挑戦することへのハードルを下げたはずです。

負の感情を受け入れたとき

はじめてチームに変化が起きる

　このように、心理的安全性という概念の認知度は高いものの、実際に形成するには、長期的な視点と丁寧なアプローチが必要になってきます。では具体的に、どのようなことから取り組んでいけばよいのでしょうか。

　そのヒントとなるのが、「心理的柔軟性」です。

　心理的柔軟性とは、スティーブン・C・ヘイズ（編集部注／臨床心理学者）氏らが提唱する「アクセプタンス・コミットメント・セラピー（ACT）」という認知行動療法に用いている概念で、「自分の感情や思考をありのままに受け入れ、現在の状況に適応しながら、価値観に基づいた行動を選択できる力」を意味します。

　自分にとって好ましくない出来事が起きたとしても、それを受け入れたうえで、「じゃあ、どうしよう？」を考えられる状態です。ちょっとわかりづらいかもしれませんね。具体的な事象に置き換えてみましょう。

　あなたは、チーム内での作業分担について疑問を感じていて、「本当にちゃんと機能するだろうか」と、不安を抱いているとします。

　しかし、「せっかくみんなで決めたのだから、今さら波風を立てたくないな。そもそも、メンバーに“不安に感じているの？”とか思われたくない……」と考え、言い出すことができません。

　ここで心理的柔軟性が高い人は、自身を俯瞰し、「私は今、不安を感じている」と、それがネガティブな感情であっても受容します。そのうえで「プロジェクトを成功させるためには、改善できることはやるべきだ」という価値観に従い、「じつは、作業の進め方に疑問があって、すごく不安なんだよね……」と、メンバーに自分の気持ちを打ち明けるのです。

　もしかすると、「なんで今さら」と言われるかもしれません。しかし、作業分担について見直してみようという意見が出る可能性もありますし、「じつは私も不安に感じていた！」と共感するメンバーが出てくるかもしれません。

　結果がどうなるにしろ、「不安である」という事実を発言してもいいのだという共通認識が、チーム内に生まれるはずです。

本音を打ち明け合える関係が

心理的安全性を作っていく

　メンバー全員が不安や恐れ、疑問といった感情を押し込まず、率直な意見として発信できる環境は、心理的安全性を高めることにつながります。

　実際に、僕がこれまで関わってきた数多くの組織でも、心理的柔軟性の高いメンバーがいるチームほど、心理的安全性が高まりやすい傾向があると実感しています。いわば、心理的柔軟性は心理的安全性を形成するために不可欠な土台であり、この土台なくしては成り立たないほど、重要だと考えています。

　六太が所属する「ジョーカーズ」（編集部注／月面ミッションに選出された6名からなるチーム）のメンバーのひとりフィリップも、月面基地で六太に複雑な心境を吐露するシーンがありますね。地球への帰還の目途も立たない中、たったふたりで途方もない作業を続ける日々が続き、思わず「これって意味あんのかなーって、ちょっと考えちゃったりさ……」と、六太に打ち明けます。