成果を出さない「給料泥棒」に頭を抱える企業が続出しているワケ
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6割以上の日本企業が「ジョブ型人事制度の導入」を進めている。主な目的の1つは、「人件費の合理性」を高めることだ。定年後も勤務を希望する人が増えているなか、雇用長期化を見据えたとき「ジョブ型雇用」はどのような影響を与えるのか。本稿は、藤井 薫『ジョブ型人事の道しるべ キャリア迷子にならないために知っておくべきこと』（中央公論新社）の一部を抜粋・編集したものです。
6割以上の日本企業が
ジョブ型人事に前向き？
日立製作所、KDDI、富士通、資生堂など、名だたる大企業で「ジョブ型人事制度」（編集部注／職務内容とスキル、経験、資格などを限定して従業員を採用する、欧米では一般的な雇用形態）や「職務給」の導入が相次いでいます。
現在、ジョブ型人事制度を導入済みだったり導入検討中だったりする企業はおよそ6割です。
パーソル総合研究所の「ジョブ型人事制度に関する企業実態調査」（2021年）ではジョブ型人事制度導入企業が18.0％で、導入検討中の企業39.6％と合わせると57.6％がジョブ型に前向きです。
日本能率協会の「当面する企業経営課題に関する調査―組織・人事編2023―」でも、ジョブ型の人事・評価・処遇制度を何らかの形で導入している企業が2割以上、導入検討中の企業は4割台、合計すると6割を超えます。
また、職務給の導入状況を見ると、労務行政研究所の「基本給の昇降給ルールと賞与制度の最新実態」（2023年）によると、管理職層では職務給または役割給を導入している企業が約70％、一般社員層でも約50％です。
「ジョブ型人事制度ってなに？」「職務給ってなに？」という方のために、まず、基本のところを簡単に説明しておきます。
人事制度や給与制度には、大別して「ヒト」基準のものと「仕事」基準のものがあります。「ヒト」基準とは、その「ヒト」の能力や経歴などに応じて等級や給与を決めるやり方です。職能等級や職能給、年齢給などは「ヒト」基準です。家族手当も、その人の扶養家族数に応じて支払うので「ヒト」基準です。
一方、「仕事」基準は、「人事課長は7等級で月給70万円」というように、誰が担当するかとは関係なく、「仕事」そのものに応じて等級や給与を決めるやり方です。職務等級や職務給、役職手当などは「仕事」基準です。職務を大括りで捉える役割等級や役割給も同様です。
ジョブ型や職務給の導入の背景に
日本企業ならではの事情が
なぜ今、「ジョブ型人事制度」や「職務給」に関心を持つ企業が多いのでしょうか。
少し人事に詳しい人に尋ねると、「ジョブ型や職務給って、欧米の仕組みですよね。人事もグローバルスタンダードに合わせなければ通用しない時代だからじゃないんですか」という答えが返ってきそうです。
確かに、報道で取り上げられる企業事例のほとんどは大規模にグローバル展開を行っています。その意味では、この回答も外れではないのですが、日本におけるジョブ型や職務給の導入はグローバル企業に限った傾向ではありません。
むしろ、日本企業の固有事情がジョブ型や職務給の導入を後押ししている面があります。ジョブ型や職務給が注目される背景は、「人件費の合理性」向上に対するニーズと「タレントマネジメント」推進上のニーズに大別できます【図表9】。
同書より転載
企業がジョブ型人事制度の導入を進めている主な目的の1つは、「人件費の合理性」を高めることです。
パーソル総合研究所の「ジョブ型人事制度に関する企業実態調査」（2021年）ではジョブ型人事制度の導入目的（複数回答）として、「従業員の成果に合わせて処遇の差をつけたい」が65.7％と最多で、「戦略的な人材ポジションの採用力を強化したい」（55.9％）、「従業員のスキル.能力の専門性を高めたい」（52.1％）がそれに続きます。
日本能率協会の「当面する企業経営課題に関する調査―組織.人事編2023―」でも、ジョブ型の導入目的（複数回答）は、「役割・職務・成果を明確にし、それらに応じた処遇を実現するため」が74.6％と最も多く、次に「専門性の高い人材を育成.活用するため」「社員のキャリア自律意識を高めるため」が4割前後です。
管理職層の処遇の
矛盾を放置できない
両調査とも、仕事と処遇との関係を見直すことが、ジョブ型人事制度導入の主目的であることを示しています。企業にとって、ジョブ型人事制度の導入とは、まずは「仕事に応じて給与を決めたい」、つまり、職務給を導入したいということなのです。
たいていの企業において、仕事と処遇との関係で最も矛盾が目立つのが管理職層です。これまで、多くの日本企業は能力主義の等級制度（職能資格制度）を採用してきました。
長く職能資格制度を運用していると、管理職層は、ごった煮状態になります。職能資格制度には等級別の定員枠がありません。
たとえば、課長ポストがなくても、「課長が務まる能力」があれば課長相当の等級に昇格できます。本当に課長が務まる能力があればまだよいのですが、かつては「総合職は課長相当の等級までは昇格させてやりたい」という年功運用を行ってきた企業も珍しくありませんでした。一旦、昇格すると、原則として「職能資格に降格なし」です。
こうして、課長相当の等級には公式組織の長としてのライン課長だけでなく、ポストに就いておらず専門職としても実力が少々怪しい人なども在級することになります。ライン課長、専門職、「どちらでもない人」のごった煮です。
典型的な職能資格制度の給与制度は、等級が同じであればライン長であっても「どちらでもない人」でも基本給（職能給）の下限・上限は共通で、その範囲内で定期昇給があります。在級年数が長いと定期昇給が積み上がっていくので、年功で職能給の上限に近づいていきます。
ちなみに、年功の「年」を「年」齢のことだと思っている人がいますが、そうではなく、勤続「年」数です。そして、「功」績を見るので、昇給や昇進昇格が一律というわけでもありません。
直属の上司と部下が
同じ等級になることもある
年功は、勤続年数で累積する各人の功績によって等級や給与が決まる仕組みです。現時点の実力よりも累積がものを言いますから、勤続年数が長いほど処遇が高くなります。
その結果、ライン長と「どちらでもない人」の給与差は役職手当の差額分くらいで、両者似たような額だったり、場合によっては「どちらでもない人」のほうが高かったりするわけです。
これを企業側から見ると、課長ではない人にも課長と同程度か、それ以上の給与を支払うことになるため、職能資格制度は「割高なシステム」と言われています。そうでなくても「管理職になりたくない」という声も多く聞かれる中、これでは、企業自らが「管理職は割に合わない」ことを黙認しているようなものです。
若手管理職の不満の一端もここにあります。職能資格制度を採用している企業も定期昇給を廃止したり、降格制度を導入したりと、さまざまな改編を行ってきていますが、管理職層については職責や役割の重さと給与処遇との不整合が大きすぎて、もはや職能資格制度のリニューアルではどうにもならない企業が増えているということです。
ちなみに、職能資格制度では、ずっと同じ課長ポストに就いたままでも「部長が務まる能力」があれば部長相当の等級に昇格できます。つまり、直属の上司と部下が同じ等級になることもあるわけです。
社員側からすると職能資格制度は昇格余地が大きく、優しい制度だという見方もできますが、大きな矛盾を孕んでいます。
中高年層の給与カーブは
定年まで昇給する企業が33.0％で最多
管理職層ほどではないにしても、仕事と処遇の不整合は一般職層でも見られます。40代前半くらいまでは第一線で仕事をバリバリこなして、管理職手前の等級まで順調に昇格する人は珍しくありません。「ふつうの会社員」の典型像と言えます。
まさに各部門の基幹戦力として期待されているミドルパフォーマーです。そこまではよしとして、問題はここからです。
中高年になるにつれ、勤続疲労やマンネリ、陳腐化でパフォーマンスが落ちていく人もいます。ベテランになると周囲からの期待値が上がってくるので、これまで通りのパフォーマンスや仕事ぶりを維持しても、ミドルパフォーマーだったはずが、いつの間にやらローパフォーマー扱いです。
それでも、定期昇給制度があれば、その等級の給与レンジの上限までは何がしか昇給していきますし、「職能資格に降格なし」の運用で一般職層の最上位の等級に張り付いたままというのは、よくあるパターンです。それで管理職手前の等級は肥大化していくのです。
大量採用の「バブル入社世代」は現在おおむね50代半ばから60歳前後で、定年後も65歳まで、あるいは70歳までの勤務を希望する人が多いです。70歳までの雇用延長が要請される中、企業が高止まりしている中高年層の給与を何とかしたいと考えても不思議はありません。
ここで、中高年層の給与カーブを確認してみましょう。労務行政研究所の「高齢者の処遇に関するアンケート」（2024年）によると、定年まで昇給する企業が33.0％で最多、一定年齢以降「鈍化」が24.1％、「横ばい」が22.2％です。
定年後も同じ仕事を担当し
給与は3割減
一定年齢で給与カーブが屈折する場合、その年齢は「55歳」が最多で52.3％です。定年後の給与は6割の企業が「減額横ばい」になり、60歳直前の年収に対する比率は、「60％台」が31.7％で最も多く、続いて「70％台」が26.7％です。
つまり、「ふつうの会社員」は、55歳で昇給額が少なくなることはあるものの、過半数の人は定年まで何がしか給与が上がり続けます。55歳で給与が横ばいになる人も合わせると、8割の人は定年時が給与のピークになります。
そして、定年を迎えると給与が3～4割減額されて再雇用になり、そのままの金額で65歳まで勤務するかたちです。
企業視点で見ると、バブル入社世代は定年に差し掛かりつつあり、定年を境に再雇用後の給与を減額するので、とりあえず人件費対策としては一定の効果がありますが、大きな課題が残っています。それは、年齢を持ち出さなければ説明できないという点です。
一般社員層の中高年者の場合、「今できていることを継続させる。あえて異動させて強みを削ることはないと考えている」企業が多いため、定年後も同じ仕事を担当し続ける人が大半です。
社員視点で見ると、「定年までは給与が上がるのでよいけれど、再雇用になったとたんに同じ仕事なのに給与が3割減なんてモチベーションが下がるなぁ……」というところでしょうか。
「同じ仕事なのに……」という点では、正社員と同じ仕事をしているパートタイマーや派遣の人も同様です。「同一職務同一賃金」という原則があります。これは、同じ企業・団体内において、正社員と非正規雇用労働者（有期雇用労働者、パートタイム労働者、派遣労働者）との間の不合理な待遇差を禁止するものです。
雇用長期化を見据えると
ジョブ型導入が有力な選択肢
同一労働同一賃金の原則は、定年後再雇用で正社員から契約社員、嘱託社員などの有期雇用になる場合にも適用されます。
文字面からすると、同じ仕事であれば全く同じ給与でなくてはならないように見えますが、定年後再雇用で処遇を見直すこと自体に問題があるわけではなく、「不合理」な待遇差があってはならないということです。
どの程度であれば不合理なのかというと、同じ仕事なのに定年後再雇用者の基本給と賞与が定年前の6割を下回るのは不合理な待遇格差に当たるという名古屋地裁・高裁の判例がありますが、最高裁は判断を覆し、高裁に差戻しています（名古屋自動車学校事件）。
減額幅がいくらまでというより、その格差を合理的に説明できるかどうかが論点だということのようです。
『ジョブ型人事の道しるべ キャリア迷子にならないために知っておくべきこと』 （中央公論新社） 藤井 薫 著
中長期トレンドとして労働力不足は確定的だとはいうものの、70歳までの雇用延長については、企業側からすると「気が進まないが対応せざるをえない」という側面がなくもありません。
つまり、「役に立つシニアの雇用延長は歓迎だが、全員対象は荷が重い。せめて、給与を仕事に見合ったかたちにしたい」ということなのです。
正社員から定年後再雇用へ、さらにはパートタイムや派遣労働者も含めて、雇用区分の違いを超えてシームレスに合理的にとなると、そもそも正社員の給与が「仕事」で説明できるようになっている必要があるというのが、1つの答えです。
雇用長期化を見据えると、正社員へのジョブ型・職務給導入が有力な選択肢になります。
