日産はなぜ何度も「経営危機」に陥るのか？ 鮎川財閥からゴーンまで…繰り返される「社内権力闘争」という病理

再建を繰り返す企業体質の限界

　日産自動車は2025年4月24日、2025年3月期の純損失が最大で7500億円に達する見通しを公表した。これは、過去最大だった2000年3月期の6843億円を上回る水準となる。

【画像】「えぇぇぇ？」 これが日産自動車の「平均年収」です！ 画像で見る（計10枚）

　日産はこれまで幾度となく経営危機に直面し、そのたびに再建を繰り返してきた。1970年代には労使紛争が発生し、1990年代にはバブル崩壊後の業績悪化に見舞われた。2010年代にはガバナンス崩壊が経営を揺るがした。危機のたびに外部資本の注入やカリスマ経営者による改革が導入され、延命が図られてきた。

　しかし、日産に問われているのは単なる再建手法ではない。

・株主

・顧客

・従業員

といったステークホルダーが繰り返し置き去りにされてきた背景には、企業体質そのものに根差す構造的な問題がある。

　本稿では、日産の経営史を振り返りつつ、持続可能性を支える構造がいかに欠落してきたかを検証する。組織、資本、製品戦略の関係性を立体的に読み解き、日産の本質的課題に迫る。

日産自動車誕生の裏側と課題

　日産の源流には、「重工業王」と呼ばれた鮎川義介の存在がある。鮎川家は旧長州藩士の家系で、義介は1880（明治13）年11月6日に山口県で生まれた。1903年、東京帝国大学工科大学機械科を卒業後、芝浦製作所（現・東芝）に職工として入社。学歴や身分を隠して現場に入り、ものづくりの実地を学んだ。

　その後、渡米してグールド・カプラー社の可鍛鋳鉄工場で技術を習得。このとき、自動車産業という未知の領域に可能性を見出したという。

　1910年、戸畑鋳物株式会社（現・日立金属）を創業。1928（昭和3）年には義弟が経営していた久原鉱業の再建を託され、社長に就任。社名を日本産業に改めた。ここから現在の「ニッサン」が始動する。

　その後、日本鉱業、日立製作所、日産化学、日産生命などを傘下に収め、日産コンツェルンと呼ばれる巨大コングロマリットを築いた。

　一方、1926年には大阪でダット自動車製造が創業。1930年に小型車を開発したが、1931年に戸畑鋳物が買収。1933年には日本産業と戸畑鋳物が共同出資して、横浜に自動車製造株式会社を設立。社長には鮎川が就任した。1934年、日本産業の全額出資に切り替わり、日産自動車が誕生。同年9月には、ダットサン・セダンの第1号車がラインオフした。

　1937年、鮎川は関東軍の要請に応じて、日本産業（のちの満洲重工業開発）を満洲国に移転。満州鉄道が経済を掌握することを懸念した関東軍との連携によるものだった。このとき構築された軍需企業の統治構造は、戦後も体制的慣性として残存し、日産の組織体質に影響を与えた。

　組織は個に依存し、現場主導の自律性を欠いた。上意下達の文化が定着し、現場の知見が経営に反映されにくくなった。同時に、カリスマ的リーダーの登場なしには変革が進まない構造が形成された。

　その結果、強いリーダーの存在が必要とされる一方で、リーダー依存が組織の脆弱性を生み出すという、自己矛盾的な企業体質が醸成された。

派閥均衡が支配する日産

日産自動車のロゴマーク。2022年1月14日撮影（画像：時事）

　1945（昭和20）年の終戦後、物資不足が続き、自動車製造業は困難な状況に直面した。しかし、航空機製造業の解体にともない、多くの人材が自動車産業に流れ込み、新技術が生まれる基盤が作られた。

　1966年、通産省の主導で経営難に陥ったプリンス自動車工業を合併し、日産は事業を拡大した。しかし、直後に労使紛争が勃発した。

　1970年代に入り、日産の労働組合は、1953年に入社した塩路一郎氏の指導のもと、会社の意思決定に深く介入した。経営陣と労働組合の力関係は逆転し、組合幹部が人事にも影響を及ぼすようになった。

　この時期、日産は社内での敵味方の分断という内部対立の文化を根付かせ、企業戦略よりも派閥の均衡が意思決定に優先されるようになった。企業は製品ではなく、

「内部勢力」

によって動かされるようになった。

　1980年代以降、経営再建を掲げた強いリーダーたちが次々と登場した。川又氏（1957年～1973年）、石原氏（1977年～1985年）、そしてゴーン氏（2000年～2017年）である。社長が交代するたびに、新たな支配者モデルが導入され、固定化されていった。

　とくに象徴的なのがゴーン体制である。財務再建に成功した一方で、権限の一極集中は不正経理の温床となった。形式上はガバナンス体制が整っていたが、取締役会は実質的に追認機関にすぎず、社内からの監視は機能しなかった。

　カリスマ経営者の登場が権力集中を呼び、経営が行き詰まると外科的改革が繰り返される。この悪循環が、日産の組織構造として定着した。さらに、自己増殖する派閥政治が戦略の継続性を損ない続けた。

ルノー依存が生んだ統治不全

　日産は、外部資本に依存する構造を繰り返してきた。

　1950年代の英オースチンとの技術提携に始まり、1999年にはルノーからの出資を受け入れた。2010年にはダイムラー（現・メルセデス・ベンツ）と戦略提携を結び、2016年には三菱自動車を買収した。近年もホンダや鴻海との提携に関する憶測が報じられている。

　こうした外部依存の最大の問題は、提携のたびに経営の主語が曖昧になる点にある。経営再建は誰のためか。組織はどこに向かって戦略を描くのか。そうした問いに対する明確なビジョンが欠けている。

　ビジョンのないまま外資を受け入れると、社内では抗体反応のように反発が強まる。

「内か外か」

という単純な線引きが正当化され、組織の分断は加速していった。

戦略不在が招いたブランド迷走

フェアレディZ・S30型（画像：日産自動車）

　奇妙なことに、日産のヒット作には共通点がある。それは「現場発の知恵」だ。

・スカイライン

・フェアレディZ

・マーチ

・リーフ

・セレナ

など、いずれも初代モデルは現場のエンジニアによる創意から生まれた。成功例は、いずれも現場主導の発想に根ざしていた。

　しかし、モデルチェンジを経るごとに本社主導が強まり、車両コンセプトは迷走した。一貫性を失い、初代のような圧倒的な支持は得られなくなった。

　背景には、製品戦略に理念が欠けているという構造的な問題がある。誰のために、何を届けたいのか。その軸が曖昧なままでは、価格や広告に頼るしかなくなる。

　トヨタは「トヨタイムズ」を通じて未来の社会像を語ってきた。一方、日産は大幅な値引きと有名タレントによる広告戦略でしか対抗できない状態に陥っている。

　EVシフトや車載ソフトの高度化において、日産は明らかに出遅れている。世界初の量産EVとしてリーフで先行したはずが、後継のアリアでは開発遅延を起こした。

　独自のハイブリッド技術であるe-POWERも、他社との差別化が不明確なまま市場に投入された。北米では燃費性能が十分に発揮できず、販売は苦戦を強いられている。

　背景には、部門間の連携不足がある。商品企画、技術、営業が有機的につながらず、技術革新のスピードが鈍っている。

　現場には変革の意志があるにもかかわらず、その声が経営層に届かない。意思決定が遅れ、競争力を削ぐ構造が温存されている。

市場で求められる企業の存在理由

　日産が今、直面しているのは、市場シェアの縮小やコスト構造の不整合といった外形的な課題ではなく、資本と時間と人材を、どの領域に集中すべきかという選択の問題である。

　利益率が低下し、競争優位性が希薄になるなかで、過去の延長線上に最適解は存在しない。自社の事業が社会にどのような必要性を持たれているかを明確に言語化できなければ、あらゆる戦略は空転する。

　電動化、知能化、ソフトウェア化といった自動車産業全体の流れを単に後追いしても、他社との差別化には至らない。市場の側は、日産の参入それ自体を前提としていないからだ。

　技術的に何ができるかではなく、産業構造のなかで何を担うべきかという位置づけの明確化こそが、いま最も欠けている。かつての「技術の日産」は、少なくともその時代の消費者ニーズに対して、定義された応答を示していた。

　だが現在は、電動化という文脈においても、トヨタのような総合戦略や、BYDに代表されるようなコスト主導型の新興勢力と比して、自社独自の打ち手が見えない。ブランドが意味を持つためには、技術開発におけるリソース配分だけでなく、企業として

「社会に対して何を優先的に解決しようとしているのか」

という中長期の方針が、端的に示されなければならない。

再編の本質は「意味の選別」

新型日産リーフ（画像：日産自動車）

　国内外の政策が環境性能と地域経済への波及効果を重視するなかで、自社の存在が市場と地域の双方に何をもたらすのか、その説明ができなければ、いかなる設備投資も費用と見なされる。

　例えば地方拠点における生産体制の再構築、あるいは中古市場への波及戦略といった個々の施策が、単なる事業判断にとどまらず、この企業がなければ社会にどのような空白が生まれるかという視点に立脚していなければ、長期の信頼を獲得することはできない。

　再編とは、事業の絞り込みではなく、意味の選別である。どの製品が売れるかではなく、どの製品を作ることで企業が社会的に必要とされるか。その反転した問いが、いまや自動車産業における本質的な競争軸となっている。

　製品の性能競争ではなく、企業としての「理由」の競争である。日産が生き残りを図るには、かつての戦後日本のように、技術と産業の再定義を自ら担う立場に踏み出す覚悟が必要だ。過去の栄光を更新できない企業は、市場によって過去そのものに押し戻されるだろう。